Peoplecomm - peníze nebo život

Při studiu Semca zjišťuji, že oni si tento model vypůjčili a zjednodušili ho na „třikrát proč". A co víc, stal se základem jejich přístupu. Stalo se běžnou normou, že nováček v zácviku se třikrát zeptá nejzkušenějšího člověka ve firmě, proč by měl dělat, co dělá. Šéf se to naučil brát nikoliv jako útok, ale naopak přínos. Lidé se díky této primitivní dětské otázce přestávají bát. A to je výhodné. Když se člověk bojí, nepřichází s novými nápady. A hlavně, jakákoli rozhodnutí jsou tak několikanásobně promyšlenější než ve firmě plné tzv. „yesmanů" (z angl.: yes, man = ano, pane - zpravidla ten, který šéfovi nic neodmítne a vše odkývá. Čeština obvykle nedisponuje tak trefným názvoslovím. Hovoříme často spíše o hujerech, krhouncích, „dozadkuvlezcích", „řiťolezcích", přitakávačích, ...)

Většina rodičů dětí ve věku 2-5 let má možnost si sílu této otázky otestovat na vlastní kůži. Takové dítě ji položí až 400× denně. Jestli jste to už někdy zažili, víte, že poprvé obvykle vyhodíte rychlou zautomatizovanou odpověď. Teprve druhé „proč?" vás přinutí se trochu zamyslet. U třetího začnete tápat a OPRAVDU přemýšlet. Ale až teprve napotřetí se pořádně zamyslíte. Naše Valérie je právě v tom věku zvídavých dětí. Zde je příklad jedné z konverzací, které pravidelně vedeme:

Val: „Proč jdeš do práce?"
Já: „Mám schůzku."
Val: „A proč tam jdeš?"
Já: „Domluvil jsem si ji a nechci toho člověka nechat čekat."
Val: „A proč tam teda jdeš?"
Já: „Uff... proč? Hmmm..."

Zkuste to v práci. Pro názornost uvádím pár příkladů, kdy jsem si téměř jistý, že u třetího (v některých případech až u pátého - viz Toyota) „proč?" začnete tápat:
Proč musíte nosit kravatu, sako, ... ?  
Proč musíte chodit na devátou a nemůžete pracovat z domova?
Proč nemůžete brát dvojnásobek toho, co berete dnes?
Proč musíte letos prodat o 10% víc než vloni? Proč ne míň?
Proč si musejí zaměstnanci při příchodu a odchodu odpíchnout?
Proč je pracovní doba právě osm hodin denně a pět dní v týdnu? Proč není třeba o polovinu kratší?

Hlavně! Vydržte nejméně třikrát. A jestli se vám to podaří rozšířit do firmy, začne se to tam měnit. Pokud se „třikrát proč" stane základem vaší filozofie, starý řád stojící na pozicích a titulech se začne hroutit. Strach se začne měnit v odvahu. Podřízení zaměstnanci se budou přetvářet v rovnocenné partnery. Pasivita se promění v aktivitu...

Ovšem buďme si vědomi skutečnosti, že začátky bývají těžké. Lidská hlava a představy o tom, co je správné nebo slušné, se mění zatraceně obtížně. Pravděpodobně jste stejně jako já v dětství zažili podrážděné reakce rodičů a učitelů, kteří odpovídali nejčastěji následujícími slovy. „Protože tak! Prostě jsem to řekl, tak to uděláš. Kdo se moc ptá, moc se dozví! Co je to zase za blbou otázku?! Kdo je zvědavý, bude brzy starý!" a jiná podobná moudra sypali naši rodiče a učitelé jako z rukávu. A tak jsme tu fascinující vrozenou schopnost zvídat zaházeli vrstvou strachu. Výchova byla především tréninkem v poslušnosti, a změna proto bude extra obtížná. Příklad z Toyoty a Semca ovšem ukazuje, že není nemožná.

P. S.: První velký průmyslník na této planetě se proslavil větou: „Why is it that every time I ask for a pair of hands, a brain comes attached?" Proč dostanu vždy celého člověka, když chci pouze jeho ruce? Jeho dědictví zdá se vládne dál našim firmám. Čím méně otázek, tím lépe, zdá se být mottem konvenčně řízených společností.