Valná většina zaměstnanců nastupuje do práce jako běžci na dlouhé tratě, aby záhy zjistili, že běží překážkový běh. Zhruba takový je vliv pravidel a směrnic, jejichž tvorbě se v dnešních firmách věnují celá oddělení. Ve firemním světě přitom snad neexistuje tak dvousečná věc jako směrnice.

Na jedné straně zabraňují lidem, aby dělali chyby. Na druhé straně je však každé pravidlo, každá směrnice překážkou kreativitě, přirozené lidské energii, zdravému rozumu a chuti do práce.

Minimum firem začíná samozřejmě tvořit překážky první den po svém vzniku. Pravidla vznikají za chodu jako nástroj kontroly zaměstnanců. Jako snaha vedení omezit počet chyb a potíží, které by samostatné rozhodování lidí „pod nimi" mohlo způsobit. Jen si představte tu hrůzu, v které firemní vůdci žijí! Jestli zaměstnanec udělá do hodiny třeba jen 10 rozhodnutí, firma se 100 000 zaměstnanci má najednou na talíři 8 miliónů rozhodnutí denně. To už je pořádná míra strachu!  

Dnes je to za tři (= 2 chyby), dnes za dvě (= 1 chyba), dnes za jedna (= 0 chyb). Těch 12-17 let, které jsme si odseděli ve školním systému zaměřeném na bezchybné zopakování definic, způsobil, že se chybám vyhýbáme jako čert kříži. I proto firmy sepisují haldy pravidel a směrnic, ve kterých popisují, co se smí, nesmí a jaké tresty za porušení pravidel hrozí. Mnohé firmy zaměstnávají celá oddělení tvůrců podobných směrnic. Tito tvůrci nezřídka jako Orwellův Velký bratr monitorují chování zaměstnanců a jakékoli nové vybočení z řady upravují novou směrnicí. Tato nařízení bobtnají a v podniku už není nikdo, kdo by dokázal udržet přehled o všech zákazech, příkazech a jiných výnosech.

Považte – jestli člověk udělá do hodiny třeba jen 10 rozhodnutí, firma se 100 000 zaměstnanci má najednou na talíři 8 miliónů rozhodnutí denně. To už je pořádná míra strachu! A proto tvoříme směrnice a jiná pravidla.

Místo mrtvých směrnic připravte ty nejjednodušší základní body, které dostane každý nováček, aby se co nejrychleji zorientoval. Ty můžete upravovat podle toho, jak se bude vyvíjet váš pohled na firmu a její kulturu. Ale hutná pravidla už nikdy netvořte. Nechte lidem najít si k cíli vlastní cestu.

Následkem přebujelé tvorby směrnic je, že většina firem má příliš mnoho pravidel a příliš málo myšlení, vlastního úsudku a zdravého rozumu.

Přemýšleli jste někdy o tom, proč Mao Ce Tung nechal svého času obléknout celou Čínu do odpudivých modrých mundůrů? Stejně tak proč nosí vojáci uniformy nebo proč tradiční internátní školy požadují po studentech stejnokroj? Proč většina firem chce po svých lidech, aby si oblékali stejné věci? Proč většina firemních zákoníků obsahuje klauzuli o oblékání?

Málokdo si uvědomuje, že uniforma podpoří naše kmenové - stádní instinkty, a tedy ochotu přizpůsobit se. Stejnost pak zkrotí lidi, jejich myšlenky a očekávání. Zdá se, že každý „moudrý" člověk, který chce ovládat a kontrolovat lidi, jim předepíše zejména právě uniformitu. Nevěříte? Otestujte si to sami na sobě. Zajděte do divadla v teplákách a na fotbal ve smokingu. V obou případech pozorujte, jak se cítíte. Pokud to vůbec ustojíte, garantuji vám odsuzující pohledy a snad i komentáře a nadávky. Možná vás tam ani nepustí. Smečka nemá ráda rozdílnost - „Kdo nefandí s námi, fandí proti nám."  Narušuje to status quo, které drží skupinu pohromadě. A rozpadlá smečka znamenala v dávných dobách jistou smrt. Pokud vás ten test nepřesvědčil, podívejte na jeden z mnoha psychologických pokusů, které dokumentují to, že ve většině případů dáme přednost přizpůsobení se skupině před vlastním názorem.



Stejně jako své děti oblékáme podle našich (ne jejich představ), tak i zaměstnancům nutíme své představy o tom, co by si měli obléknout. Zejména ve větších firmách je to tak rozšířená praxe, že se nad tím už málokdo pozastaví. Přitom ve své podstatě je to velmi ponižující chování. Ve výrobních firmách vnucujeme lidem stejné uniformy. Stejně tak v kancelářích. Upjatost osmdesátých a devadesátých let, kdy v kanceláři byl povinností oblek/kravata pro muže a kostýmek pro ženy, pomalu odchází. Kravaty pomalu mizí, ani pouhá košile nebo „polo" není výjimkou. Ze Spojených států k nám (jako tisíce jiných věcí?!) dorazil koncept tzv. „Casual Friday" (většina firem už to ani nepřekládá). V pátek dovoluje svým zaměstnancům obléci se podle jejich gusta. Mnoho firem vypracovává obsáhlé manuály, kde popisuje, co se nosit smí a co nesmí. Mnohé popisují, co se v pátek smí a nesmí nosit.

Udělejte si malý test pošetilosti těchto vskutku středověkých praktik. Zajděte do práce o víkendu a všimněte si, co máte na sobě. A pokud potkáte i jiné kolegy - uvědomte si, co oblékli oni. Stejně tak, když jedete s kolegy na nějaké utužení týmu - pravděpodobně i tam se lidi obléknou tak, jak je jim to příjemné, ne tak, jak musí. Jestliže se lidé o víkendu oblékají, aby jim bylo příjemně, umožněme jim, ať je jim příjemně každý den! Vždyť je to jedna z nejjednodušších věcí! Přesto tak obtížná...

Bezpečně platí, že čím víc člověk musí, tím méně chce. A čím méně chce, tím více je nutné ho nutit a manipulovat, aby odvedl aspoň nějakou práci. Zamysleme se tedy nad smysluplností směrnic a jiných pravidel, kterými svazujeme jednu ze základních lidských svobod - svobodu oblékat se. A zrušme je! Nechme na lidech, ať se oblékají podle svého gusta. Pokud někdo nemá ve skříni nic jiného než obleky, ať je klidně nosí dál. Pokud má někdo rád pruhované tričko s dírou v podpaží, ať si ho vezme.

„Dress code" neboli předpis, jak se v zaměstnání oblékat, podporuje konformitu. Stejně jako nutíme lidi do stejného způsobu oblékání, vedeme je k tomu, aby používali stejný jazyk a vůbec, aby se stejně chovali. Typická firma se (těžko si to přiznat?!) se tak podobá sektě, která se klaní svému vůdci a symbolům a kde se všichni chovají, oblékají, mluví prakticky stejně. Takové firmy tak svobodu a s tím jakoukoli kreativitu a schopnost inovovat vymění za falešný pocit disciplíny a dojem, že mají věci pod kontrolou.

Možná máte strach, že vám na jednání s důležitými klienty nebo dodavateli přijdou kolegové v rozervaném tričku. Ale vždyť to jsou dospělí lidé! Copak není možné se spolehnout na jejich zdravý rozum a úsudek, že si oblečou to, co je vhodné? Nechte to na nich a věnujte se důležitějším věcem. Co říkáte?!

P. S.: Příště, až vám přijde na interview člověk s modrými vlasy, piercingem v jazyku, v obleku nebo v tričku a vy s tím budete mít problém, zeptejte se sami sebe - co to o vás říká? Je pro vás důležitější vytvořit a ovládat uniformní stádo, nebo vytvořit firmu samostatně přemýšlejících sebevědomých kreativních jednotlivců? Potřebujete oblečení na to, abyste se cítili pohodlně a sebejistě?

Přišla mi nabídka od Vodafone, ve které stálo: „...máte možnost kontroly výdajů vašich zaměstnanců v průběhu zúčtovacího období službou FlexiLimit či FlexiStrop."
Dnes mi volala paní z Knižního klubu s tím, že má pro mě nějakou nabídku. A ještě než se k ní dostala, doplnila: „Ještě vám chci říct, že v zájmu zkvalitnění služeb je náš hovor odposloucháván."

Nebo mrkněte na praktiky HP podle článku z Hospodářských novin - Hewlett-Packard tvrdě zaplatí za špehování lidí.

Nebo si projděte článek MF Dnes s názvem Za surfování po internetu vás mohou vyhodit z práce a seznamte se s praktikami v pražském Dopravním podniku a na některých úřadech státní zprávy. Viz také Bacha! Šéf se dívá nebo Pozor, vidí vás a upozorňuji: „To je jen maličká špička ledovce!"

Když někdo otevře váš dopis nebo odposlouchává váš telefonát, můžete ho zažalovat, a dokonce poslat za mříže. Přitom odposlouchávání hovorů, čtení e-mailů, přehled o navštěvovaných www stránkách patří k běžným praktikám většiny firem.

Samozřejmě, když dáte lidem svobodu, zpravidla se zvýší míra zločinnosti. Příklady z demokratických firem ovšem ukazují, že vcelku zanedbatelně. Obecně totiž platí, že čím více důvěry lidem dáte, tím více se ji ti druzí snaží nezklamat.

Nemám informace z ČR, proto dovolte pár čísel z USA, která říkají, že 78 procent amerických firem využívá některou z metod sledování chování nebo komunikace svých zaměstnanců:

• monitorování e-mailů
• sledování chatů
• monitorování využívání SW, systémů a programů
• kontrola logování telefonů
• odposlouchávání telefonátů
• pozorování zaměstnanců prostřednictvím kamer
• sledování, jaké stránky zaměstnanci navštěvují
• nabádání zaměstnanců, aby sledovali chování jiných zaměstnanců
• najímaní agentů zvenku
• odposlouchávání konverzací
• monitorování využití kopírky

Šedesát procent amerických firem využívá software na sledování obsahu e-mailové komunikace, 27 procent zaměstnavatelů přiznává, že sleduje obsah interní e-mailové komunikace mezi zaměstnanci. A to jsou údaje zhruba deset let staré. Řekl bych, že čísla se po roce 2001 zvedla maximálně.

Firemní právníci staví na obecně přijímané pravdě, že pokud přístroje jako telefony nebo počítače patří firmě, patří jí informace v těchto přístrojích uložené. Málokdo si připustí, že každá větší firma má svou interní bezpečnostní informační službu, mnohé si platí i vlastní rozvědku. Možná se díváte na americké filmy - jestli ano, mluvme spíše o interní FBI, CIA nebo KGB. Ať už použijeme jakoukoli zkratku, je naprosto běžné, že firmy kontrolují e-mailovou poštu, pohyb svých zaměstnanců po internetu, využívání kopírek či firemních telefonů. Pod záminkou usnadnění navigace vybaví služební auta GPS přístroji tak, aby firemní rozvědčíci mohli nerušeně sledovat, kde se právě pohybují jejich zaměstnanci. Je zcela běžné (hlavně ve výrobních firmách) pohrabovat se v taškách či kapsách zaměstnanců, kteří odcházejí domů. Stejně tak je běžné instalovat kamery a sledovat, co se děje prakticky kdekoli ve firmě.

Málokdo ví, že Henry Ford, na jehož filozofii dodnes přistupujeme k životu ve firmě, zaměstnával komando soukromých detektivů, kteří slídili po tom, jak jeho zaměstnanci tráví soukromý čas. Většina firem dnes špicluje se stejnou vervou.

Na každou aktivitu interního FBI se samozřejmě najde vysvětlení. Na co máme právníky?! Logicky, jestli pobírám mzdu, je moudré mít po ruce dobrý důvod, proč existuje moje pozice a proč šmíruji své kolegy. Také platí to, že když se něco děje dostatečně dlouho a na většině míst (firem), začneme to považovat za normální. Zvykneme si. Přestaneme kroutit hlavami a zajímat se.

Nejčastějším důvodem, který slyším, je strach z krádeží a zneužití pravomocí. Obecně platí, že čím více důvěry lidem dáte, tím více se ji ti druzí snaží nezklamat. Je to něco, co nám do mozku vryla léta evoluce. Kromě toho zkušenosti z firem, které tzv. zlegalizovali krádeže, ukazují, že se lidé chovají až překvapivě poctivě. A ve finále, není lepší, když si sem tam někdo odnese balíček kafe nebo papíru, než každý den všechny kolegy ponižovat tím, že je šacujete jako potenciální zloděje?

Aktivity interní FBI, které se na mnoha místech až nápadně podobají scénám z Orwellova románu 1984, jsou pravděpodobně největším projevem firemní nedůvěry. Naprosto zásadně zabíjí motivaci, otevřenost a chuť spolupracovat. Kromě toho je tu však ještě jeden problém. Více a více firem (jako by opisovaly jedna od druhé) chrlí věty typu: „Lidé jsou to nejdůležitější, co máme.; Naše priorita jsou naši zaměstnanci!; Naši zaměstnanci jsou naše konkurenční výhoda.; Nemáme nic kromě lidí.;..."  - a šup, už jim šmejdí po taškách, účtech za telefon nebo webových stránkách, na kterých se byli podívat. Vždyť máme za sebou léta komunismu, kde si nikdo nemohl být jistý, kdo vás právě špehuje. V listopadu 1989 jsme si oddechli, že je to pryč. Houby pryč, je to zpátky. Tehdejší kádrováci se přejmenovali na personalisty, „Compliance officers", „Security officers", interní auditory, ale míra špehování (zejména díky novým technologiím a nové vlně strachu po 2001) nebyla nikdy větší. Jak to, že to svobodní lidé tolerují???

Přemýšleli jste o tom, jak se má člověk pod nonstop dohledem „velkého bratra" uvolnit, ukázat, co v něm je, a podat špičkový výkon? Kdo by se přetrhl, když má každý den při odchodu z práce dokazovat pánovi z ochranky svou nevinu...?

V Semcu se jeden z manažerů divize, která vyrábí váhy, ptal uklízečky, co přesně je její zodpovědnost. „Dělám váhy," odpověděla mu bez zaváhání paní. Pakliže to ta paní tak opravdu cítí, potom klobouk dolů. Jenomže jak toho docílit?

Co se zdá být velmi podstatné, alespoň v případě Semca a jiných demokratických firem, je pravidelná měsíční schůzka, které se účastní každý člověk ve firmě - včetně skladníka, vrátného či uklízečky.
Na schůzce, kterých se koná najednou v menších skupinách několik, tak aby se mohli zúčastnit opravdu všichni, se rozebírají především firemní výsledky - čísla. Každý se zde může seznámit s tím, odkud plynou příjmy a kam odplouvají náklady, tj. i kolik se utrácí za mzdy. Stejně tak, čím se firma liší od konkurence, proč zisk klesá nebo stoupá.

Pokud byste se chtěli pokusit o stejnou věc, připravte se na dlouhou, ale zajímavou cestu. Klíčovým krokem je vybavit všechny lidi ve firmě potřebnými dovednostmi. Zkuste připravit interní školící program, který se zaměří především na tyto dovednosti:

1. Schopnost diskutovat a moderovat diskuzi. Základem demokratického rozhodování je právě diskuze. To je ale něco, co jsme se ve škole neučili. Stejně tak k nejčastějším pokynům naší výchovy patřilo: „Ticho!" A tak je nutné lidi vybavit základy naslouchání, stručného a srozumitelného formulování myšlenek a také je možná seznámit s hlavní mi technikami moderování diskuze tak, aby se každý dostal ke slovu a skupina jako celek ke shodě (případně ke kompromisu).

2. GTD. Poslední dobou mi přijde, že GTD začíná být známější termín než dříve používaný „time management". Klobouk dolů, Davide! Důvod je zřejmý. Hranice toho, kde končí práce a začínají jiné věci, byla dříve jasná. Stanovoval ji zaměstnavatel. Dnes je to na nás. Kdo nás to ale učil? A tak schopnost uvědomit si své životní priority a zorganizovat se do té míry, že člověk produkuje, patří mezi klíčové dovednosti 21. století.

3. Sebepoznání - Bohužel se příliš neví, že u druhých lidí vidíme především to, co nám vadí na nás samých. Zjednodušeně řečeno chválíme i kritizujeme spíše sebe než druhé. Jako bychom mluvili k odrazu vlastní tváře v zrcadle. A tak vzdělávací program, jehož smyslem je lidem vysvětlit, že to, „co si myslí Petr o Pavlovi, častokrát vypovídá víc o Petrovi než o Pavlovi", patří mezi to nejdůležitější pro svobodný život.

4. Schopnost rozumět financím. Jestli chcete více stavitelů katedrál, bude nutné odtajnit většinu firemních čísel. Jinak většina zaměstnanců pozná, že je to další „hra na změnu". A kolik takových už bylo! Odtajnění samo o sobě by nemělo smysl, kdyby kdokoli ve firmě nerozuměl obsahu a významu konkrétních plánů, výkazů a rozpočtů. Nejdůležitější je asi přehled o tom, odkud do firmy přitékají peníze (na čem a jak moc vydělává) a kam odtékají (za co a jak moc utrácí). Obecně je důležité, aby každý zaměstnanec firmy rozuměl jednotlivým položkám rozvahy, výsledovky a plánu toku peněz.

Jestli vám to poslední „školení" přijde přespříliš, zkuste následující test. Představte si, že jste se dvěma společníky založili firmu. Jeden z nich se stará o finance. Po nějakém čase zjistíte, že si nechává veškeré informace pro sebe. Co vy na to?

Jestli se z vašich dnešních zaměstnanců, kteří každý den přicházejí, aby rovnali cihly nebo stavěli zeď, mají stát stavitelé katedrály, kterým bude záležet na co nejkvalitnější stavbě za co nejmenší peníze, potřebují rozumět těmto základním souvislostem.

Představte si, že jste se dvěma společníky založili firmu. Jeden z nich se stará o finance. Po nějakém čase zjistíte, že si nechává veškeré informace pro sebe. Takhle se cítí většina zaměstnanců. Už chápete, proč táhnou spíše domů než na bránu?

Více a více firem se pokouší do nějaké míry koketovat s demokracií. Hovoří třeba o „participativním řízení" nebo o předávání zodpovědností... Asi jste si všimli, že podobně velkých slov naleznete ve firemních slovnících moře.

Ovšem, když se dostanete za slova a chvíli pozorujete dění, zjistíte, že ve finále stále rozhoduje jeden nebo pár lidí. Možná už to ten „nejvyšší" nedělá jako Josef Stalin, který údajně rozhodoval bez jakékoli konzultace. Možná už dnes alespoň vyslechne své „podřízené", pokývá hlavou na znak porozumění a teprve potom udělá rozhodnutí.  

Víte, jaké to je, když za nás rozhodují druzí... Jak moc bereme výsledky takových rozhodování za své. Ať to jsou firemní cíle, produkty, pravidla, výše mezd...
Jak by vás bavilo, kdyby za vás někdo jiný rozhodl třeba to, jaké si musíte koupit auto, co si smíte obléct, s kým budete žít, jestli můžete mít dítě nebo kde budete bydlet? Neměli byste šanci. Stejně jako v dnešní Číně by přišel soudruh a řekl by: „Soudruhu, poslední sjezd strany rozhodl, že budeš mít jedno dítě, oženíš se touto soudružkou, budeš žít v této vesnici, budeš pracovat na tomto poli a každé úterý se budeš chodit hlásit na stanici."

Vždyť tohle jsme přece zažili! Alespoň ti, co měli možnost žít před rokem 1989.

Na úrovni státu si najednou můžeme o většině věcí rozhodovat sami. Ve firmě ale stále sedí ten starý předlistopadový soudruh, který za nás rozhoduje, co smíme a co nesmíme. Malinko změnil rétoriku, lépe se obléká, koupil si dražší vůz a panelák vyměnil za vilu v satelitním městečku. Uvnitř je to však stále ten starý známý straník, který za „dávných dob" hřměl na sjezdech strany. Jak to, že mu vše tolerujeme, když jsme předlistopadové soudruhy dokázali s takovou lehkostí vyhodit oknem??!

Ve většině firem stále sedí ten starý předlistopadový soudruh, který za nás rozhoduje, co smíme a co nesmíme. Malinko změnil rétoriku, lépe se obléká, koupil si dražší vůz a panelák vyměnil za vilu v satelitním městečku.

V jakémkoli lidském společenství rozhoduje vždy buď jeden člověk, nebo skupina lidí.  Způsob rozhodování určuje do velké míry jeho kvalitu, a tím i kvalitu firmy jako celku. Možná je to ten úplně nejdůležitější článek změn na cestě k demokracii...
Demokratická organizace nemůže pravděpodobně fungovat bez toho, že zaměstnanci vytvoří skupiny, které řeší své problémy a rozhodují o věcech, o kterých je třeba se rozhodnout. V roce 2009 už naštěstí existují řady úspěšných příkladů skupinového rozhodování.
A tak pomozme lidem založit skupiny, rady, výbory (nebo jakkoli jinak ta seskupení lidí nazvete), ve kterých budou zástupci všech zaměstnanců na pravidelných schůzkách rozhodovat o všem, co je pálí.

Štve je kvalita stravování v závodní jídelně? Ať utvoří pracovní skupinu a ten problém vyřeší. Štve je to, že se momentálně neprodává? Štve je šéf? Štve je mizerné renomé firmy? Ať jdou a řeší! Ovšem, jako i jiné revoluce v této kategorii, i tato chce sérii postupných kroků a hlavně čas. Krokem číslo jedna je naučit lidi rozhodovat. Viz revoluce čtyři druhy věznic a Naučte lidi rozhodovat!

Zdá se mi, že mnozí z nás zvládnou debatovat o diverzitě, respektování rozdílů, svobodě a důvěře. Kdo si ale někdy zkusil vést druhé opravdu demokratickým způsobem, ví, jak pomalé a frustrující to může být. Proto valná většina firemních lídrů bere zkratku a sahá po metodách stojících na rozdávání úkolů a kontrole. Jenže tahle zkratka  vede k tomu, že nejlepší lidi odejdou a zbytek „chodí do práce". Ze stavitelů katedrál se stanou stavitelé zdí a časem i jejich rozbíječi. Udělají si svých devět až pět a rychle pryč.

Snad nejpodstatnějším důvodem, proč je v dnešních firmách tak málo stavitelů katedrál, je to, že se k zaměstnancům chováme jako k nesvéprávným dětem. Těm je třeba neustále připomínat, jak se chovat, říkat jim, co mají a nemají dělat, je třeba je hlídat, kontrolovat, odměňovat nebo jim pohrozit a třeba občas i seknout přes prsty (pokud zlobí).

To děláme, protože si myslíme, že jsou nesvéprávní. A proto, než budete číst dál, přečtěte si revoluci s názvem Pořádně je zkontrolujte! a přezkoumejte nejprve vaše přesvědčení. To totiž určuje, jak se díváme na svět a co si o něm myslíme.

Jinak si nalijme čistého vína! Rozhlédněte se u vás po firmě a začněte hledat podobnosti s tím, jak se obvykle chováme k dětem. Zde je malá inspirace v tom, co potkáte ve většině firem. Tak například:

1. Nutíme je oblékat se podle našich představ. (Stejnou věc děláme dětem, ne?!)

2. Na krk jim věšíme visačky s jejich fotkou a jménem. (Dětem věšíme na krk klíče a v zimě rukavice)

3. Nutíme je stát v řadě na jídlo. (Jako ve školní jídelně. A hlavně dojíst maso!)

4. Skrýváme před nimi mnoho interních dokumentů a informací. (Ještě z toho přece nemají rozum, ne?!)

5. Chceme, aby se dovolovali o přestávku či o dovolenou. (Už to slovo - "dovolit")

6. Zakazujeme jim sledování internetu. (Má špatný vliv na jejich výchovu.)

7. Zakazujeme jakékoli hlasité projevy radosti nebo starosti. (Neruš, když mluví dospělí!)

8. Chceme po nich, aby si nosili potvrzení od lékaře, že byli nemocní. (Co když byli za školou?!)

9. Kritizujeme je za to, že přišli pozdě nebo odešli dřív, než jsme si představovali. (Co si o sobě vůbec myslí?)

10. Máme pocit, že jim musíme slibovat odměny, když si splní své úkoly. (Hodná holčička, hodný chlapeček! Tady máš lízátko!)

11. A taky jim hrozit, že nic nedostanou, když úkol nesplní. (Jen se opovaž!)

12. Kontrolujeme zaměstnaneckou poštu nebo účty za telefon. (Co kdyby volali na nějakou erotickou linku nebo si dopisovali s nějakými pedofily?!)

13. Pakliže jsou mimo pracoviště, kontrolujeme je po telefonu. (Děti taky prozváníme, že?)

14. Chceme, aby slepě poslouchali nařízení a hlavně nekladli žádné hloupé otázky. (Dokud je budeme živit, budou poslouchat. Až si vybudují vlastní firmu, ať si dělají, co chtějí!)

15. Chceme, aby nám ukázali tašku, když odcházejí domů. (Co kdyby si odnášeli nějakou svoji oblíbenou hračku a zítra si neměli s čím hrát?)

16. Nejsme rádi, když si zařídí své pracovní místo podle svého vkusu. (Co má ten bordel znamenat? Uklidit!)

17. Hrozíme jim a trestáme je, když se nechovají, jak si představujeme. (V případě dětí říkáme, že zlobí).

18. Posíláme je na školení. (Děti posíláme na kroužky.)

Představte si, že se takto chováte k přátelům nebo ke komukoli, koho si opravdu vážíte. To je přece ubohý systém, ne?! Jestli si to také myslíte, proč ho tedy jako ty ovce tolerujeme?

Zaměstnancům předepisujeme, jak se mají oblékat, chceme, aby si na krk věšeli visačky, tajíme před nimi informace, kontrolujeme, co dělají na internetu, požadujeme po nich, aby se nás dovolovali o dovolenou… Nepleteme si firmu s mateřskou školou?

P.S.: Podívejte se na ukázku dopisu, který dostávají neposlušní zaměstnanci od svých šéfů ve většině firem.  Za "Vedoucí úseku" úseku si dosaďte "táta", za "Vedoucí personálního úseku" "máma", vyměňte pár slov, představte si, že je to mluvené slovo a rázem se vrátíte do dětství. Legrační je, že je to šablona, kterou personalisté posílají "jako Baťa cvičky".

PÍSEMNÉ NAPOMENUTÍ Č. 1
Vážený pane/ Vážená paní (doplnit jméno zaměstnance),

V návaznosti na náš poslední rozhovor dne (datum) chci potvrdit detaily naší diskuse a vyjádřit vážné výhrady týkající se Vašeho celkového výkonu.
Hodnocení Vašich dosavadních výsledků odhalilo několik oblastí vyžadujících výrazné zlepšení. Tyto nedostatky jsou z pohledu charakteru práce oddělení, ve kterém pracujete, velmi závažné. (nutno uvést v bodech konkrétní příklady - pokud možno měřitelné - cíle, které se nedosáhly, chyby v práci apod.).
Z tohoto důvodu Vás žádáme o zlepšení Vašich výkonů na požadovanou úroveň, a to nejpozději do (stanovení přiměřeného data, např. 1 měsíc). V průběhu následujícího období budeme s Vámi úzce spolupracovat, abychom Vám zajistili maximální podporu a častou zpětnou vazbu potřebnou pro zlepšení Vaší výkonnosti.
Prosím, berte na vědomí, že pokud se Vaše výkony do stanovené doby nezlepší, budeme bohužel nuceni rozvázat s Vámi pracovní poměr podle § 46 odstavce 1, písmena e) Zákoníku práce. Další přehodnocení Vašeho výkonu je naplánováno na (datum podle dohody).

S pozdravem,

..................................................            ..............................
Vedoucí úseku                                           Vedoucí personálního úseku

Máme za sebou milióny let evoluce, po dobu které jsme žili v menších skupinách. Stačí si přečíst jakoukoli antropologickou studii lovců sběračů z Papui Nové Guinei, Amazonie nebo pralesů střední Afriky a člověku dojde, že život mimo tlupu znamenal jistou smrt.

Vzpomínám si na jeden rozhovor s ženou z Papui Nové Guinei, které měla již pátého manžela. Všechny předchozí zabili příslušníci jiného kmene. Vítěz přitom vždy získal ji a majetek jeho rodiny.
Antropologii ve firmách zdá se nerozumíme. Přitom, stejně jako před milionem let, i dnes máme všichni v žilách potřebu patřit do skupiny se všemi rituály jako schvalování nových členů, lídra, testování loajality, hlídání teritoria, posilování pocitů sounáležitosti, stejný jazyk a zvyky nebo budování překážek pro lidi zvenku. Jen chvíli pozorujte partu účetních, lidí z marketingu či skupinku asistentek. Nebo poslouchejte lidi z Ikei, Spořitelny, České pošty. A pak si zkuste představit, že k nim máte nastoupit. Zkuste si třeba sednout na nějaké místo, kde „už někdo sedí", nebo si v kuchyňce vezměte „něčí" hrnek.
Už víte, o čem mluvím? Každý kmen si buduje bariéry a brání své členy proti nepřátelům. Úplně stejně jako ještě dnes v horách Papui Nové Guinei. To, že na sobě máme kravaty a oni jen kryt na penis, vůbec nic neznamená. Chování je to naprosto stejné.

Jak toho využít? Jestli chcete demokracii, je třeba vybudovat pracovní prostředí, které znesnadní budování obranných valů. Tato revoluce navrhuje: Zrušte jim místa! Praxe běžná v poradenských firmách (známá pod jménem hoteling). Musím říci, že jsem v ní dlouho neviděl přínos. Spíše jsem si myslel, že působí chaos. Prostě že člověk potřebuje čas, aby se usadil, a mohl se tak soustředit na práci. Výzkumníci z Gallupu, jejichž práce si velmi považuji, přišli s názorem, že anti-teritoriální kanceláře nefungují. Teprve díky antropologům jako třeba Jared Diamond a primatologům jako Frans de Waal jsem pochopil, že je to nutný krok. Prostě nechte lidi sednout tam, kde je právě místo. Následkem toho bude hlavní šéf sedět vedle asistentky marketingu a ta zas vedle účetního. Na začátku to bude těžké. Dost těžké, myslím si. Ostatně jako každá změna. Ale pak se začnou lámat ledy a hlavně bořit zdi vytvořené za léta mravenčího budování. Výrazně se zlepší vztahy, a tím hlavně i komunikace, protože lidi jsou si blíž a svým způsobem nuceni spolu hovořit.

V tradičních firmách neustále slyším o tom, že prodej se nemusí s marketingem, účetní si stěžují na provoz atd. Rozbitím těchto malých kmenů pomůžete vzniknout jednomu velkému kmenu, a tedy pocitu sounáležitosti s firmou jako celkem. Zároveň lidem umožníte, aby si své kmenové potřeby uspokojovali i mimo práci, a tak jim v konečném důsledku pomůžete zlepšit životní rovnováhu.

Samozřejmě součástí této změny je předpoklad, že lidé mohou pracovat tam, kde se jim pracuje nejlépe. V kavárně, na lavičce nebo na plovárně (proklik). Je to jejich rozhodnutí.

P. S:  Kmen podle wikipedie je skupina lidí se společnými zvyky, jazykem a územím, se stejným vůdcem a náboženstvím, které hlásá, že všichni členové kmene mají společné předky. Firmy nepraktikují náboženství, zato většina firem má své legendy a příběhy. Svůj jazyk, zkratky, firemní fórky, symboly, způsoby chování a oblékání, rituály povyšování, přijímání nových členů, loučení se starými. Zradit kmen bylo nemyslitelné a nebezpečné, a proto nás naše instinkty vedou dlouhodobě ke spolupráce spíše než k soupeření.

John Gottman zmiňuje ve své poslední knize And baby makes three zajímavý výzkum. Jeho zkoumání obecně staví do velké míry na pochopení rozdílů mezi muži a ženami, a tak i cílem této studie bylo zjistit, zda můžeme nějaké rozdíly pozorovat už v dětství.

Výzkumníci vzali jednoduše skupinu chlapečků a tu zavřeli do místnosti plné panenek a plyšových medvídků. Skupinu holčiček pak zavřeli do pokoje, kde byly náklaďáky, tanky, auta a vláčky. A pozorovali, co se bude dít. Do několika minut kluci popadli plyšáky a začali hrát fotbálek, který později vystřídal souboj. Prostě po sobě začali házet panenky. Holčičky na druhou stranu po nějakém čase chovaly a konejšily náklaďáky, tak jako se chovají panenky.

Geniální příklad, který potvrzuje rozšířené stereotypní povědomí o tom, že ženy se orientují na vztahy, péči, jsou lepší v naslouchání a obecně v komunikaci a preferují spolupráci před soutěžením. Muži naopak potřebují soutěžit, bojovat a ukázat, kdo je lepší. Místo na vztahy se zaměřují na hry, ve kterých mohou vítězit a porážet. Místo naslouchání se zaměřují na mluvení. Když jsou malí, je to fotbálek a házení předmětů. Když vyrostou a nastoupí do firmy, vymění míč za PowerPoint a autíčko za pořádné Audi. V politice pak místo dětských pistolek používají skutečné.

V přirozenosti typického muže je potřeba soutěžit, vyhrávat a porážet druhé. Ženy dávají přednost harmonii a vztahům. Pakliže neodstraníme pyramidu, která soutěž podporuje, žen ve vedení firem i v jiných oblastech společnosti bude vždy jako šafránu.

Mužské potřebě porovnávat se, soutěžit a vyhrávat vděčíme do velké míry za pokrok, kterého jsme jako lidstvo dosáhli. Ale žít dlouhodobě v mužském světě je spíše strast. Množí se konflikty, vázne komunikace, trpí vztahy, lidé jsou uhnaní a unavení.

A my se divíme, že nemáme více žen ve vyšších příčkách pyramid.
Myslíme si, že se typická žena, jejíž geny usilují o harmonii, bude cítit dobře v prostředí, kde potřebujete především ostré lokty, silný žaludek a touhu porazit protivníka?

Můj kamarád Petrovič tvrdí: "V káždom mužčině saldat! - V každém chlapovi je voják. Myslím taky pěkný názor k tématu.

Žen se silným žaludkem, ostrými lokty a touhou porážet druhé tolik není. A proto se nesmíme divit, že ani kvóty pro počet žen v politice nebo vládě nepomáhají. Viz nedávná neúspěšná snaha ČSSD zvolit do svého vedení nějaké ženy. (Ukažte mi ženu, která by se cítila dobře vedle chlapáků kalibru Paroubka a Ratha!!!)

Aby se žena v mužském světě prosadila, nepotřebuje nutně baterii penisů. Ale bez silného žaludku, ostrých loktů, schopnosti vést dlouhé monology a touhy porážet druhé to v dnešním světě půjde stěží.

Pokud nezačneme odstraňovat symboly moci (viz Odstraňme symboly moci ), nezboříme pyramidu, pak nám žádné kvóty dramaticky nepomůžou. Prostě se smiřme s tím, že „muži" budou nahoře rozhodovat o dění a ženy „dole" vykonávat, co muži nad nimi vymysleli. To si pak ale o harmonii, vztazích, spokojenosti a světě bez válek můžeme nechat jenom zdát. Což je trochu smutné, ne?!

Na čem myslíte, že stála autorita autority v dvacátém a dřívějších stoletích? Jak to, že žák poslouchal učitele, voják plukovníka, dítě rodiče, pacient lékaře, občan policistu a podřízený šéfa? Čím to, že dnes čeští učitelé volají po tzv. „statutu veřejného činitele", aby mohli legálně trestat žáky? Jak to, že dnes slyšíme o tom, jak nezvládají děti, nebo o útocích pacientů na lékaře, občanů na policisty, problémech rodičů s dětmi nebo o tom, že si zaměstnanci vybírají své šéfy? Svět se zbláznil, nebo co? Co se to vůbec děje?

Není to tak těžké. Když se člověk trochu zamyslí, všimne si že, kromě cukru, biče a postavení měl šéf něco, co jsme my podřízení potřebovali. Informace! Měl informace a tím nás držel v šachu. Učitel tak mohl dělat chytrého, i když četl dvacet let staré přednášky. Lékař se mohl kdykoli tvářit důležitě, protože věděl. Stejně tak šéf se mohl tvářit tajemně, protože právě přišel z porady vedení, na které se probíraly supertajné strategické manévry.

Kdo má informace, má moc. Pokud nevěříte, otestujte si to.

Největší otázkou, zda odkrýt karty je oblast mezd - kolik kdo bere. Má to zůstat tajné, nebo má jít informaci, která je lidem k dispozici? Zkušenosti ukazují, že jakékoli tajení způsobuje nedůvěru. A bez důvěry nemůže být demokracie.

Představte si, že podnikáte společně se čtyřmi dalšími společníky. Vše parádně funguje, o všem se otevřeně bavíte, až na jednu výjimku – kolik berou. Tvrdí, že je to tajné. Nechtějí se o to s vámi podělit. Přestě to děláme ve vztahu k zaměstnancům.

Možná opět pomůže cvičení, které jsme již použili v jiných revolucích. Představte si, že podnikáte společně se čtyřmi dalšími společníky. Vše parádně funguje, o všem se otevřeně bavíte, až na jednu výjimku - kolik berou. Tvrdí, že je to tajné. Nechtějí se o to s vámi podělit. A protože jiným se stará o firemní finance společník, nemáte ani možnost nahlédnout do finančních výkazů, z kterých by se to dalo vyčíst. Jaké to je? Budete jim důvěřovat? Co vaše nasazení a chuť do práce?

Podle většiny antropologů jsme se jako druh živili až devět miliónů let lovem a sběrem. Poté jsme se zhruba 300 generací věnovali farmaření. Celou tu dobu jsme žili v menších skupinách, nejčastěji o 5-15 lidech. V porovnání s lovem a farmařením je průmyslová a dnešní informační doba dlouhá jako polknutí jednoho sousta.

Tento fakt, který nám koluje v žilách stejně jako potřeba dýchat čistý vzduch nebo jíst zdravé a výživné jídlo, v dnešních firmách naprosto ignorujeme. Jak může firma očekávat, že se zaměstnanec přizpůsobí skupině o velikosti 1 000, nebo třeba až 10 000 lidí?

Člověk dokáže využít svůj potenciál naplno pouze tehdy, když zná prakticky všechny lidi okolo sebe. Podle mnoha zdrojů se maximální počet lidí, které známe, pohybuje někde mezi 100-150 lidmi. Pokud chcete od lidí lepší spolupráci, a tedy i lepší výkony, zdá se být nutné firmu o 155 lidech rozdělit na dvě menší. Otázkou je vždy asi hlavně, podle jakého kritéria firmu dělit - podle produktů, trhu, strojů, lidí...? Ale to je trochu jiná kapitola.

Důležitou otázkou každé firmy nad patnáct zaměstnanců je způsob, jak společnost zmenšit do té míry, že lidi porozumějí tomu, co se děje, a podle toho začnou naplno přispívat. Konečným a hlavním cílem je přebudovat firmu s ohledem na individuální potřeby.

Jestliže jsme sedm miliónů let nežili ve skupinách větších než 5-15 lidí, nesmíme se divit, že se ve větších skupinách necítíme sví, neotevřeme se a nespolupracujeme tak, jak bychom mohli.

• Ze sta největších ekonomik světa jde pouze o 49 zemí. Počet 51 představují firmy (porovnání HDP a objemu prodejů firem).
• Suma prodejů 200 největších firem světa je 18× větší než součet příjmů 1,2 miliardy (25 % populace) nejchudších lidí na této planetě.
• Zatímco prodeje 200 největších firem tvoří 27,5 % světového obratu, zaměstnávají 0,78 % světových zaměstnanců.
• Americké firmy zabírají v žebříčku dvou set největších firem světa 82 míst (41 %), druhé místo patří japonským firmám (42 míst).

Zdroj: Death by PPT

P. S.: Rozsekání firmy na menší jednotky pomůže také významně eliminovat tzv. Ringelmanův efekt - viz stopaři.

Protože manažerských teorií je tolik, kolik je lidí, dovolte mi na úvod vyjasnit pojmy.
Co se týče autority neboli toho nehmatatelného, kvůli čemu za námi druzí jdou, existuje v zásadě pět „trumfů", které máme při vedení druhých v ruce: 1) postavení, 2) možnost využít cukru (odměn), 3) možnost využít biče (trestu), 4) charakter (to, jaký jsme člověk) a 5) odbornost (způsob, kterým rozumíme tomu, co děláme).

První tři body se nazývají nejčastěji moc nebo také formální autorita. Jsou to nástroje, které šéfovi propůjčuje jeho pozice. Když o ni přijde, ztratí první tři body, a tedy moc. Stavíte-li na moci, motivátorem bývá vždy kombinace chamtivosti a strachu.
Bod čtvrtý a pátý se nejčastěji nazývá neformální nebo také přirozená autorita, která získává prostor potom, co se člověk zbaví moci. Motivátorem je zde zpravidla skutečná chuť a vášeň. Člověk stavící na přirozené autoritě prostě lidi strhne. V demokratické firmě není pro moc místo, proto je třeba odstranit co možná nejvíc jejich symbolů (viz níže) tak, aby se mohla projevit přirozená autorita. Následkem toho se noví lidé zapojí do vedení.

Naopak mnozí, kteří o moc přijdou, zjistí, že by měli jít dělat něco jiného, než je vedení lidí. Že ze sebe prostě nejsou schopni žádnou pořádnou autoritu vydolovat. Smyslem našich Dannyho parťáků je právě ukázat cestu od moci k přirozené autoritě.

To hlavní, co dává šéfům moc, je pozice v pyramidě. Zrušte pyramidu a půl cesty od formální moci za přirozenou autoritou je za vámi.

2. Tituly - vzdělávací systém stojí na akumulování co největšího množství faktů. Fakta znamenají minulost. Budoucnost však na základě minulosti předpovíte jen velmi obtížně. V 21. století obtížněji než kdykoli předtím. Proto je i používání akademických a jiných titulů v mnoha oblastech spíše úsměvným artefaktem.

3. Vizitky - pokud vůbec budete v 21. století ještě používat vizitky, tiskněte na ně pouze jméno a kontakt. Možná je využijte (z obou stran) k tomu, abyste řekli o firmě něco podstatného či vtipného.

4. Organizační schémata - slouží pouze pro orientaci v byrokracii (zrušte byrokracii a nebudete muset malovat schémata), v případě problémů a hlavně jako výborný nástroj na určování míry moci.

5. Parkování - funguje na bázi kdo dřív přijde, ten dřív mele. Rozhodně zrušte klasická vyhrazená místa pro vedení, blíž dveřím, garantované atd...

6. Sekretářky - fungují spolehlivě jako symbol. Zrušte je.

7. Lepší kancelář - v jedné nejmenované poradenské firmě člověk začíná ve sklepě bez oken, a teprve když se propracuje do patřičných výšin, má možnost sedět u okna. Když se dostane úplně nejvýš, může si okno dokonce otevřít. Pryč s tím.

8. Informace - informace pouze pro omezenou skupinu lidí vs. pro všechny. Přestaňte mlžit a začněte informovat.

9. Podpisová a jiná speciální práva - v závislosti na poloze v pyramidě. Zrušte. Až na to budou lidé připraveni, svěřte to jim.

Stavíte-li na formální moci, motivátorem je vždy kombinace chamtivosti a strachu. V případě, že využíváte spíše přirozenou autoritu, motivátorem zde bývá nejčastěji skutečná chuť a vášeň. A to jsou dva zcela odlišné světy.

10. Vyhrazené místo v jídelně - ZŠ Donovalská na pražském Chodově má obrovskou jídelnu. V rohu stojí budka se stěnami ze sádrokartonu určená pro dospělé. Stejně tak některé firmy vyhrazují prostor pro nejvyšší vedení, střední management a teprve ve zbytku sedí plebs. Pryč s tím.

11. Vykání - jsou lidé, kteří si drží odstup přes vykání. Využívají to cíleně jako manažerskou techniku. To je však jenom další z překážek vyplývající z pochybného sebevědomí a nepochopení podstaty přirozené autority.

12. Vyhazov na hodinu - a jiné podobné formy práva veta se podobají nabité bouchačce, kterou má každý vlastník či manažer v šuplíku. Vytáhnout to a zmáčknout kohoutek je snadné. Následky lepší nedomyslet. Můžete léta budovat důvěru, pak jednou seřvete lidi nebo rozhodnete za ně a jste tam, kde jste byli.

13. Dovolování se o dovolenou Jde o dobrý příklad oblasti, o které si každý zodpovědný dospělý člověk rozhodne nejlépe sám. Těch oblastí, v kterým se dnes běžně chodíme dovolovat šéfů, jsou mraky. Každá taková oblast znamená překážku a strach.

14. Řadový zaměstnanec - jestli to ještě používáte, zrušte statut tzv. „řadového zaměstnance".

15. Pravidla neplatící pro management - znáte to! Ve firmě jsou si všichni rovni... a někteří jsou si ještě „rovnější". Pokud to myslíte s demokracií vážně, zrušte výjimky pro úzkou skupinku osob.

16. Výhody typu lepší auto, mobil, počítač, využití věcí za firemní peníze - vůbec tradiční systémy benefitů, které s takovou precizností vymýšlejí firemní personalisté, pouze umocňují pyramidu. Přestaňme odměňování vázat na výšku příčky, na které daný člověk sedí.  

Cokoli platí pro zaměstnance, platí ve stejné míře i ve vztahu k zákazníků a dodavatelům. Tj. když už začnete rušit uvnitř, vezměte to z jedné vody načisto i zvenku.

P. S.: Upozornění! Pokud se k tomuto kroku odhodláte, bude to velký test problémů ega manažerů vaší firmy. Připravte se na to!

Každý z nás, kdo pracoval ve větší firmě, si možná pamatuje, jak stresující jsou pondělní rána - řada porad, schůzek, projektů a neplánovaných změn. Proto jsme jednou zavedli dobrovolné společné snídaně - jeden z nás vždy v pondělí ráno přinesl domácí koláče, buchtu, bábovku a jiné laskominy.

Kolegové muži nosili dobroty od svých manželek, maminek a přítelkyň s neuvěřitelnou hrdostí a pýchou... Bylo to super a pamatuji se, že jsem v neděli večer usínala se sladkým očekáváním!

Zaveďme pravidlo, že do závodní jídelny budete chodit minimálně ve čtyřech. Výjimku udělujte pouze extrémním introvertům nebo lidem, kteří nemají svůj den.

Jestliže je doma situace takto dramatická, nedovolte, aby to dopadlo stejně i v práci. Zaveďte pravidlo, že do závodní jídelny budete chodit minimálně ve čtyřech. Výjimku udělujte pouze extrémním introvertům nebo lidem, kteří nemají svůj den. Stejně tak dělejte pravidelné přestávky na kávu, vodu, čaj, které v žádném případě nestravte v izolaci.

Klíčovým problémem pracovního života (bohužel i nepracovního) je to, že se bereme zatraceně vážně. Jako bychom nechali úsměv ve skříňce v šatně nebo před vrátnicí a vydali se na pohřeb blízkého člověka. Všechno je zatraceně vážné...

Neuvědomujeme si, že ze života stejně nikdo nevyvázneme živí. Tak proč si z něho, ze sebe nebo z kolegů občas pořádně neutáhnout? Někdy je to obtížné při práci - možná proto, že podstatný díl času pracujeme sami s počítačem. Společně s ostatními je sranda přece jenom o poznání lepší. A tak zkuste zavést něco, čemu můžete říkat třeba přestávka na srandu. Možností, jak takovou pauzu strávit, je více, než si dovedeme představit. Zde je několik tipů pro rozjezd:

1. Zazpívejte si karaoke - Na mnoha firemních akcích (bohužel zpravidla mimo pracoviště) je běžné tzv. karaoke. A tak nečekejme, až zase někdo uspořádá firemní piatiku, a v rámci přestávky na srandu si zazpívejme společně karaoke. Buď v kanceláři nebo v zasedačce s připojením k internetu nebo z DVD si všichni najednou zanotujte „Všichni jsou už v Mexiku"...

2. Uspořádejte závody ve vlaštovkách - Asi nebude moc Čechů, kteří nikdy nesložili papírovou vlaštovku. Nedávno jsem znovu objevil svou školní vášeň v jejich stavbě a pouštění. Uvědomil jsem si zároveň, jaké množství kancelářského papíru vyprodukuje každý úředník (stále je totiž obvyklé si tisknout maily a jejich přílohy). A tak si říkám, zda jich část nevyužít právě na stavbu vlaštovek. Člověk se může parádně odreagovat, zavzpomínat na staré časy, uvidět kolegy v jiném světle nebo si i nahnat ego. Můžete i uspořádat závody - v rámci vašeho manšaftu, mezi odděleními nebo se utkat s vedením (a pěkně jim to natřít). Můžete připravit ligu, vést tabulky, vyhlašovat vítěze, postupovat a sestupovat. Tady je pár pěkných video-manuálů, jak na to.

Práci (a nejenom ji) bereme zatraceně vážně… Neuvědomujeme si, že ze života stejně nikdo nevyvázneme živí. Tak proč si z něho, ze sebe nebo z kolegů občas pořádně neutáhnout?

„Firma nemá nic než vztahy," řekl jednou nějaký byznys guru. Tuším, že se pod tím podepsal Lee Iacoca. Myslím, že nepotřebujeme chytré odborníky, aby nám poradili, že bez vztahů to prostě nejde. Jenomže čím upjatější to v práci je, tím menší šanci tam máme vztahy budovat a tužit. A že míra upjatosti je většinou veliká! A tak to chce nějaké „out of office" akce

Zde jsou čtyři  odzkoušené nabídky:

1. Firemní výjezd na nudistickou pláž
Ve firemním světě je časté schovávat se za obleky a kostýmky. Velmi často až do té míry, že se lidé úplně vytratí a místo toho si spolu povídají jen dva obleky. Připravte tedy situaci, která vás přiměje firemní oděv odložit, ideálně až do Adamova či Evina roucha. Ideální je letní týmový pobyt v některém z chorvatských nudistických kempů. Slabší, avšak přesto 100% funkční verzí je skupinová návštěva sauny ve vaší obci.

2. Filmové odpoledne
Pracovní doba nedoba, domluvte se kolegy, že místo odpoledne v práci zajdete na nějaké zajímavé představení do kina. Jestli je vaše firemní kultura dramatická, zvolte komedii. Jestli hororová, zajděte na pohádku. Je-li u vás pohádkově, sáhněte pro změnu po nějakém hororu. Slyšel jsem, že filmová odpoledne vesele praktikují na mnoha ministerstvech a jejich vliv je zejména na komunikaci a vztahy v týmu údajně nenahraditelný. Sledujte tedy i vy ten uvolňující efekt, jaký na vás podobné odpoledne bude mít. Stejně tak si všimněte utužených vztahů a zlepšené komunikace.

3. Piknik v parku
Je krásný letní den, přece nebudete sedět v kanceláři a čichat klimatizaci plnou bakterií. Najděte někde deku, seberte kolegy, stavte se v sámošce pro něco na zub a tradá do parku. Podle toho, čím se právě zabýváte v práci, s sebou můžete vzít přenosnou flipchartovou tabuli, balíček fixů, případně lepíků. Takový brainstorming na dece v parku vyvolá časem ztracené nápady a neuvěřitelně utuží kolektiv. Jestli se potřebujete soustředit, vyrazte sólo. Pořád lepší, než se trápit za sklem.

4. Společná chata
To jsme praktikovali v GE a nic nás tak nesblížilo. Nebylo to nic složitého, jednoduše někdo z party nabídl chatu a na tu jsme odjeli napůl pracovat a napůl se bavit. Vymysleli jsem tam obvykle asi 15× víc než v hangáru na Vyskočilově ulici a na to, co jsme zažili kolem, vzpomínáme dodnes všichni.

Jestli půjdete na nudu, do sauny, do parku, kina, či na chatu není podstatné. Důležité je opustit budovu, ve které trávíte většinu času, a zažít společně něco, co člověka vytáhne z oblíbené komfortní zóny. To je něco, co vztahy spolehlivě utuží. A při řešení pracovních nejasností potom jako byste to našli.

Jestliže se zeď skládá z cihel, které pohromadě drží malta, potom firma se skládá z lidí, které drží pohromadě jejich vztahy. Mnohé chování vztahy oslabuje, jiné posiluje.

Je to jako se svaly nebo s imunitou. Naordinujete si správné cvičení a svaly či imunita se posílí. Nechte to jet samospádem a (pokud máte sedavé zaměstnání a žijete ve městě) půjde to do háje. Pokud tedy „máte sedavé zaměstnání", zkuste na vztazích v práci aktivně zapracovat. Zde je několik nápadů pro inspiraci na rozjezd:

1. Projevujme zájem - Řekněme si každý den něco pěkného, něco, co druhého potěší: kolega kolegovi, „nadřízený" „podřízenému", „podřízený" „nadřízenému"...
Sestupme jako nadřízení z „výšin" našich kanceláří, postů a důležitostí a choďme častěji „dolů". Ptejme se lidí, jak se jim daří. Lidé jsou za projevený zájem vděční. Navenek to často nevypadá, uvnitř to však téměř každého potěší. Pokud vytrváme, výsledky se dostaví a třeba se budeme na sebe pak i více usmívat.

2. Malé radosti - Sobě i ostatním občas dělejme malé radosti všedních dní - uvaření sobě i druhému kávičku, vtípek připíchnutý na PC, otázka typu Jak si vedou děti?, dortík, zalité kytky, žertík

3. Oslavujte, co to dá. Sportovci, v porovnání s námi, co žijeme v kancelářích či továrnách, oslavují výrazně častěji a také divočeji. Možná i proto se jejich odměny a věhlas pohybují ve zcela jiných úrovních než ve většině firemního světa. Oslava, radost, zaměření se na úspěch povzbudí, namotivuje a hlavně vlije do firemních žil novou šťávu, novou energii.

4. Udělejme kafe zaneprázdněným - Představte si situaci, kdy finišujete prezentaci, makáte jako šroub tak, že si nemáte čas ani odskočit na toaletu. Najednou vám na stole přistane váš oblíbený nápoj a talířek sušenek. Kolega, který to přinesl, se na vás usměje a zeptá se, jestli nechcete s něčím píchnout. No nebyla by to paráda?
Čekat na kolegu se sušenkami by byla nejspíše utopie. Proto začněte sami. Rozhlédněte se po vystresovaných kolezích, vyberte jednoho sympaťáka a tomu udělejte jeho oblíbený nápoj. Doplňte ho tatrankou či podobným pamlskem. Jděte do toho nezištně. Nechtějte za to nic. Pak tomu dejte chvíli času a najednou uvidíte tu změnu.

5. Obejměte kolegu! Ať si autoři omezujících firemních směrnic či jiní moralisté myslí cokoli, nezdráhejte se vyjádřit své emoce doteky a objetím. Doteky sbližují, ale také spouštějí vylučování hormonů, které nám způsobují příjemné pocity. Jednoznačně tak podporují spolupráci a také dobíjejí baterky. Ti odvážnější a nápaditější mohou zkusit soutěž v objímání, kdy můžete ve dvojici či ve skupině předvést své oblíbené styly objímání, variace a způsoby, zatímco zbytek týmu hodnotí a oceňuje. Viz např. Vybírejte svým blízkým blechy! nebo Free hugs (viz níže).



Jako u jiných revolucí tohoto typu ani zde nezáleží na ničem jiném než na nápaditosti, na tom, co vám dovolí vaše odvaha a okolí.  Hodně štěstí!

Porovnávání se s ostatními máme hluboko v genech. I proto milujeme žebříčky, ve kterých se poměřujeme s druhými. A tak asi nikoho nepřekvapí, že porovnáváme nejlepší, největší, nejzajímavější a kýho výra jaké firmy ještě.

Podobných žebříčků je i v naší zemi několik. Zde jsou ty nejcitovanější: Zaměstnavatel roku, tzv. Best employer, firma Roku nebo tzv. Czech top 100.

Na mnoha místech tohoto projektu narazíte na odkaz Fortune 500. To je ve světovém měřítku snad nejrespektovanější porovnání. Nevím, zda jste někdy zkoumali, jak podobné žebříčky vznikají. Možná by to byla i ztráta času. Já to zkusil a nerozumím jedné věci. Párkrát se nám totiž přihodila poněkud „divná" záležitost.

Mluvím se zaměstnanci nejlepších firem v zemi (podle žebříčků) a slyším příběhy, které by Alfred Hitchcock mohl z fleku zfilmovat. A proto se ptám – co je to za habaďúru, tyhle žebříčky?

Na náš zájezd přijde člověk z Komerční banky a následně nám volá jejich personalistka, aby se zeptala, zda u nás skutečně byl. A já pak čtu žebříček nejlepších zaměstnavatelů a mezi třemi nejlepšími firmami v zemi vidím Komerční banku. Stejně tak se podivuji, když tam zahlédnu ČSA, Tesco, Telecom (dnes přejmenovaný na Telefoniku), ČEZ a jiné „věhlasné" firmy. Mluvím s jejich zaměstnanci a slyším příběhy, které by Alfred Hitchcock mohl z fleku zfilmovat. A proto se ptám - co je to za habaďúru, tyhle žebříčky?  

Pokud se máme s tím, jak nahlížíme na život v práci, skutečně posunout, je nutné tato porovnání buď zcela ignorovat, anebo založit žebříček, který bude brát v potaz pocity zaměstnanců, dodavatelů i zákazníků.

A na závěr, jak říká Robo: „Prestaňme sa hrať na to, kto je lepší (napr. v predaji 'odpustkov'), a hľadajme, kde by sa mohol konktrétny človek najlepšie uplatniť. Kde by to jemu i ostatným prinášalo najviac uspokojenia a úžitku."

Už to někde snad funguje, ale neznám osobně nikoho, kdo by s tím měl zkušenost.

Naopak znám mnoho mimo domov pracujících žen, které ráno přemýšlejí, jestli ten jejich den bude vypadat takhle: dítě ráno do školky přes kus města (protože ty nejbližší jsou dávno plné); tam dítěti v jeho občas špatném dni vysvětlit, že jede pracovat, že tu musí zůstat s kamarády a paní učitelkou a že pro něj odpoledne přijde; vydat se opačným směrem přes město do práce; během dne přemýšlet o tom, zda se dítě už usmívá a šťastně si hraje s ostatními; hnát se do školky přes město a obávat se, jestli to její dítko není smutné na botníčku, protože jeho maminka je poslední; oddychnout si, že už jsou zase spolu.

Množství a kvalita času rodiče s dítětem má pro vývoj dítě nezaměnitelný význam. Blízkost dítěte a jistota kvalitní péče o něj má na rodiče-zaměstnance obrovský vliv, co se týče schopnosti se koncentrovat, a zapojit se tedy naplno do dění v práci.

Nadpisom nie je myslené, aby sa niekto pokúšal zabiť, ale aby vyskúšal niečo, o čom si myslí, že je pre neho životu nebezpečné... napríklad prekonať strach z výšky vylezením na vysoký komín a podobne. Každý to, čoho sa bojí a čo je uskutočniteľné. Prečo? Pretože človek musí VEDIEŤ, že jedného dňa zomrie, ale v žiadnom prípade sa smrti NESMIE báť.

Hlavním motivátorem v tradiční firmě je právě strach. A strach ze smrti patří k těm největším, které my lidi máme (přestože si to většina lidí nikdy neuvědomí). Podvědomě řídí většinu našich rozhodnutí a my se pak ve stáří divíme, co že to byl za život.

Jako krok č. 1 na cestě k omezení tohoto strachu si zkuste odhadnout, kdy zemřete. Kromě svého data narození tak získáte i datum úmrtí. Je pravděpodobné, že tato informace vám otevře zcela nový pohled na život. Nejpopulárnějším místem na našem webu je právě test, který se jmenuje „Kolik máte času?", který vám dodá konkrétní termín vašeho úmrtí. Navíc si můžete stáhnout odpočítávadlo, tj. kolik vám zbývá let, dní, minut a sekund jako spořič pro váš počítač. Jen pro informaci - tento test si denně udělá 2-3 tisíce lidí.

P. S.: Možná postačí připomínka toho, že jsme smrtelní. Pokud je to váš druh humoru, zvažte zaslání parte svým blízkým.

„Co není moje, to mě nepálí," je filozofie většiny z nás. V kanceláři se projevuje často tím, že odcházíme na mnohahodinové porady či domů a nevypínáme počítač či jiné elektronické pomůcky. Přitom průměrný počítač puštěný celý den se rovná emisím 680 kilogramů oxidu uhličitého za rok. To znamená 100 až 500 stromů potřebných k absorbování takového objemu vypuštěného do atmosféry.

Stejně tak je, zejména ve velkých firmách, běžné tisknout si prakticky cokoli, navíc často v náležitých barvách. Nedovolme, abychom papír využili pouze z jedné strany, a zvažme dvakrát, zda a co vůbec tisknout - viz šanony.

Kde to bude možné, přejděme na úspornější technologie. Samozřejmě se nabízí osvícení, v zimě topení, v létě klimatizace nebo služební auta.

Prostě, zkusme se chovat k věcem tak, jako by byly naše.

Těch třináct věcí jsem nenapsal já. Já jsem je jen doplnil několika závorkami. Pokud poznáte autora, blahořečte mu a čtěte od něj další. Pokud nevíte, kdo to napsal - máte před sebou krásný úkol. Pokud se těmi radami budete řídit, uvidíte, jak je to snadné, a vytvoří to vám i druhým úsměv na tváři.

1. O všechno se rozděl (půjčuj tu svoji oblíbenou sešívačku s úsměvem, neboj, tu kalkulačku ti vrátí v pořádku).

2. Hraj fér (mluv pravdu a buď upřímný k sobě i k druhým).

3. Nikoho nebij (násilí, proč? Agrese je přece jen potlačený nedostatek uvnitř tebe).

4. Vracej věci tam, kde sis je vzal (když to vrátíš, můžeš si to i znovu půjčit, jinak to nefunguje).

5. Uklízej si po sobě (na stole, pod stolem, v kuchyňce a...).

6. Neber si nic, co ti nepatří (zkrátka se to nedělá, i když to „jen tak leží", a basta).

7. Když někomu ublížíš, řekni promiň (i když zrovna neuhodíš, i tím, že křičíš, škaredě se díváš, mračíš se, tak ubližuješ).

8. Před jídlem si umyj ruce (co kdyby ti nedali příbor :-)).

9. Splachuj po sobě (vždyť tu nejsi sám/sama).

Žij vyrovnaně, trochu se uč a trochu přemýšlej, každý den si trochu kresli, zpívej, tancuj, hraj si a pracuj.

10. Teplé koláčky a studené mléko ti udělá dobře (taková svačinka je někdy více než 100,- na ruku).

11. Žij vyrovnaně, trochu se uč a trochu přemýšlej, každý den si trochu kresli, zpívej, tancuj, hraj si a pracuj (uč se od druhých, přemýšlej o tom, kde pracuješ, kresli si, jak bys to chtěl/a postavit v té firmě na nohy, zpívej a tancuj, když se ti daří, hraj si, protože nikdo nevydrží pracovat celý den v kuse, a pracuj, protože tě to baví).

12. Každý den odpoledne si zdřímni (Ano, opravdu. Odpočiň si, vždyť nejsi robot. Běž si sednout před barák, běž se projít po okolí, koukni na slunce a mraky -vždyť je krásný den, ty jsi v práci a brzy půjdeš domů).

13. Když vyrazíš do světa, dávej pozor na auta, chytni někoho za ruku a drž se s ostatními (tvoř hloučky, nedistancuj se, nebo tě něco přejede, převálcuje. V hloučku se dozvíš spoustu nového a bude ti dobře).

Mluvme česky, anglicky, rusky nebo jakkoli jinak, ale ne směsí více jazyků najednou. Přijde mi, že jsme už tak zblblí, že v práci používáme termíny, kterým ani sami nerozumíme. Není to dlouho, co si toho všimla parta lidí, kteří napsali knížku s příznačným názvem: "Why business people speak like idiots"  - Proč lidi z byznysu mluví jako idioti?

Myslím, že není od věci jazyk oživit novými slovy. Navíc tomu tak bylo odnepaměti. Byly doby, kdy čeština čerpala z latiny, pak z němčiny, z ruštiny a dnes je to angličtina, která našemu jazyku přilévá čerstvou krev. Ale z hlediska porozumění mi přijde vhodnější jazyky nemíchat. Památná věta jedné kolegyně nechť poslouží jako odstrašující příklad: „Když jsme si vybyldovali pozišn, tak bysme ji měli zhárvestovat!"

Na toto téma mrkněte na Míting, brífing, brejnstorming...

Firmy nakupují masově u softwarových gigantů, jako je Microsoft, Sun, Lotus. Vědí většinou velmi, velmi málo o tzv. „open source" SW.

Dnes je ve státní i soukromé sféře kompletně uzavřený operák Windows. Což pro nás znamená jediné: „Nevyvíjej a konzumuj. Takže zavedením otevřeného operáku a vůbec otevřeného software zdarma myšlení do státní sféry nejenom ušetříme miliardy korun, ale i pozvedneme svůj vlastní „soft" průmysl a podpoříme zavádění podobných technologií i do firem... Dám v uvozovkách příklad: Je lepší ropu dovážet (kupovat), nebo se podílet na její tvorbě (těžbě)? Je lepší konzumovat, a nebo tvořit? Pro jakékoli společenství je z dlouhodobého hlediska lepší technologie mít, používat, dělit se o ně, než využívat uzavřené technologie a pouze je konzumovat...

A tak navrhuji zavést a využívat ve státní správě i soukromém sektoru v co možná nejvyšší míře otevřené operační systémy a software obecně, pod GPL licencí(GNU Linux). Zvýší se tím podíl vývojářů, zaměstnanců a vůbec vědění.

Člověk jako součást přírody potřebuje neustálou změnu. Pokud ho dlouho necháte na jednom místě, ztratí motivaci, poklesne mu produktivita a začne se nudit.
Zajímavým lékem, který na tuto „nemoc" podává rok od roku více a více firem, je tzv. rotace nebo také výměna rolí.

Účetní se tak například věnuje svému oboru 2-5 let a poté přejde do prodeje, pak do HR, posléze do provozu a nakonec se může vrátit zpět do financí. Tyto změny je samozřejmě nutné plánovat alespoň rok dopředu, aby zúčastnění měli dostatek času na přípravu a vzdělání nutné pro zvládnutí změn.

Obecně ale myslím, že tento systém léčí jeden z největších neduhů našeho profesního života. Člověk se povětšinou ve svých 13-14 letech, v tomto věku stále ještě coby dítě, rozhoduje o tom, jakou profesi si v životě vybere. Toto rozhodnutí ho dříve nasměrovalo na cestu, z které již obvykle nebylo návratu. Bezvýchodná jednosměrka. Nejdříve škola, potom první zaměstnání a pak druhé. Jakýkoli pokus to v průběhu změnit a jít za svým snem (který je ve třiceti obvykle zcela jiný než ve čtrnácti) již nebyl možný. Kolik snah jít za životním snem již uvízlo na přijímacím sítu pracovníků náborových agentur a firemních personalistů! Člověk se tak stal vězněm svého vzdělání, minulých pracovních zkušeností a svého životopisu.

Kolik snah jít za životním snem již uvízlo na přijímacím sítu pracovníků náborových agentur a firemních personalistů! Člověk se tak stal vězněm svého vzdělání, minulých pracovních zkušeností a svého životopisu.

Výhodou je také to, že firma i člověk získá daleko větší škálu možností dalšího profesního růstu, hledání vlastního nadání a vášně. Každému oddělení se dostane nových čerstvých pohledů nezatížených profesní zatvrdlostí. Pracovník získá zpravidla také daleko lepší pojem o společnosti jako celku. A nakonec se obrovsky zlepší firemní komunikace. Prodej již nenadává na marketing a IT na provoz. Najednou si prostě rozumějí. A pro nadávání už není důvod.

P. S.: Můžete zkusit kratší a svižnější verzi s cca týdenním trváním. Šéfa pošlete do skladu, skladníka dejte na recepci, účetního vypravte do marketingu, recepční do prodeje atd. „Ať zkusí, zač je toho loket." Když se škatulata dobře naplánují a hlavně obezřetně vysvětlí všem zúčastněným, není se čeho bát.

Když se psychologové ptají na pocity spokojenosti, naplnění a štěstí, když zjišťují, co lidi v průběhu pracovního dne nejvíce a nejméně naplňuje, poslední příčky obsazuje zpravidla dojíždění do práce.

Prohlédněte si úvodní tabulku.

Sloupec nalevo obsahuje seznam aktivit, kterými trávíme typický den. Prostřední sloupec označuje míru naší spokojenosti na škále 1 (neštěstí)-5 (štěstí). A sloupec napravo potom počet hodin, které dané aktivitě denně věnujeme. Zdroj.

Vědci přišli na jeden zajímavý rozpor, co se dojíždění do/z práce týče. Zjistili, že pokud v tom autě sedí nějaký kamarád, dojíždění do práce rázem patří mezi oblíbené časti dne.
A v tom je ten paradox. Pokaždé, když jedu ráno ven z Prahy - ať na Brno, Hradec, Mělník, Karlovy Vary,..., míjím zácpy aut těch, kteří se jedou nahlásit do práce. A asi tušíte, co chci říct. Zcela výjimečně sedí v autě více než jeden člověk. Možná je to tím, že jsme si po letech socialistického kolektivismu před rokem 1989 ještě dostatečně nevychutnali individualismus. Zatímco na západ od Aše už je zcela běžné sdružování, sdílení nebo půjčování, my si stále stavíme „své" domy, kupujeme „svá" auta nebo třeba kopeme „své" bazény. Bazény jsou přitom obzvláště alarmující příklad. Navštivte jakékoli satelitní městečko a pravděpodobně u většiny domů narazíte na nějakou nádrž určenou ke smočení. Náklady na vybudovaní a hlavně údržbu jsou relativně vysoké. A využití? V našich klimatických podmínkách pár dní (no, možná týdnů) v roce.

Člověk, který nejezdí do práce sám, je člověk šťastnější. A šťastnější člověk má obvykle úplně jinou náladu a také podává úplně jiné výkony než člověk nešťastný. A tak se stačí jenom ráno rozhodnout: Pojedu autem, nebo busem? Sám nebo se sousedem?

PeopleComm jsme před lety budovali na základě zkušeností, které jsem nasbíral ve velkých firmách, jako byla Sara Lee nebo GE. Nic jiného jsem předtím nezažil, a tak jsem ani nepřemýšlel, že bychom se mohli obejít bez velkého týmu, kanceláří nebo bez šanonů.

Když jsme počátkem roku 2006 kanceláře opouštěli (časem jsme dospěli k názoru, že je vůbec nepotřebujeme), zažil jsem očiotevírající zkušenost. Více než 95 % toho, co všichni moji kolegové (vč. mě) za ta léta nastrkali do desítek šanonů, přišlo do sběru.

Možná se vám to také někdy stalo. Po letech se podíváte na něco, o čem jste si dřív mysleli, že nutně potřebujete. Najednou zjistíte, že je to k ničemu. Došlo mi něco, o čem jsem dlouho přemýšlel. Každý člověk ve firmě nebo jiné organizaci potřebuje vykázat činnost, aby měl on i jeho okolí dobrý pocit, že si zaslouží mzdu. Když to není firma optimálně nastavená (což je podle mé zkušenosti více než 99 %), dělají se zbytečné věci - tisknou se maily, prezentace a jiné přílohy, kterých je potom člověku líto vyhodit. Nebo si myslí, že je někdy možná bude potřebovat.  A tak se kupují šanony, skříně na šanony, pronajímají se archivy, a dokonce se najímají archivující společnosti!

Mimochodem, PeopleComm má dnes ve dvou lidech vyšší příjem a výrazně nižší náklady než před pár lety v osmi členech. I na tom příkladu mi došlo, že „šanonování" (za šanonováním se totiž skrývá falešný pocit důležitosti a vytíženosti) je zatraceně drahá věc!

Až budeme příště váhat, co udělat s nějakým lejstrem, položme si tuto otázku: „Co je ta nejhorší věc, která se mi může stát, když tohle vyhodím?“ A zařiďme se podle toho.

Po letech studia demokratických firem mi dochází, že člověk, který dělá, co ho baví, si sám  nejlépe rozhodne o tom, co bude dělat, kde to bude dělat, s kým a za kolik. Nepotřebuje řídit nebo vést. Rozhodně nepotřebuje šéfa tak, jak ho známe z dnešních firemních monarchií.

Svým způsobem se tak vracíme tam, kde to všechno začalo. Kruh se uzavírá. V dobách před stroji, kdy bylo vše ruční výroba, byl šéfem zpravidla mistr, jehož role se opírala spíše o přirozenou autoritu než o moc danou organizačním schématem a jinými symboly moci, které tak dobře známe z dnešních firem.

Než začneme roli šéfů měnit, připomeňme si pro lepší pochopení, jak jsem se dostali tam, kde jsme dnes. Přece jenom platí, že kdo nezná historii, má tendenci ji zopakovat i s jejími chybami. V 18. a 19. století to byli řemeslnící, kteří zvládli i ty nejnáročnější úkoly s minimálním nebo žádným dohledem. Jak společnost bohatla, zvyšovala se poptávka a to otevíralo příležitosti k masovější výrobě, než kterou by byla schopna zvládnout nějaká řemeslná dílna. A tak začaly vznikat továrny. Tupou, monotónní, neustále se opakující činnost ale zvládl člověk bez jakýchkoli dovedností.  A najednou tak vznikla i potřeba zkušených předáků - supervizorů. Jenomže tito předáci byli zpravidla jen o trochu zkušenější dělníci. A tak tito předáci potřebovali dohled mistrů a mistři zase potřebovali dohled vedoucích oddělení. Tito vedoucí pak potřebovali náměstky a ti zase ředitele. A tak továrna přinesla obrovskou byrokracii. V té době nebylo jiné možnosti, kde se učit, než u armády, a tak firemní svět převzal systémy řízení, organizace i slovník od vojáků.

Jeden z názvů pro šéfa je anglické slovíčko „supervizor“, které v češtině znamená dozorce. A slyšeli jste někdy, že by vězni spolupracovali ochotně s dozorci? Já ne.

V momentě, kdy zaměstnanci dostanou informace a právo rozhodovat o stejných věcech, o kterých si rozhodují v občanském životě, začnou se zpravidla ptát. Například i na to, jaký přínos má pro firmu role všech možných vrstev šéfů, které pyramida za dobu své existence vytvořila. Mnoho pozic tak přirozeně zmizí, skládky toxických odpadů přestanou existovat a role dozorce se změní na roli koordinátora. Člověka, jehož hlavní přínos bude ve sjednocení skupiny, ve starosti o to, aby měl každý jasno v tom, co je jeho úkol, a měl vše potřebné k práci. Jinými slovy, hlavním úkolem nového šéfa je to, aby lidi okolo něho dokázali odpovědět kladně na dvanáct nejdůležitějších pracovních otázek. A co je pravděpodobně nejdůležitější -  v demokratické firmě vedou jiní lidé než ve firmě pyramidální. Protože si je lidé sami volí, jsou to lidé s přirozenou autoritou tj. lidé, kteří rozumí svému řemeslu a zároveň vynikají charakterem. Vstupenkou do managementu už tak není absolvování MBA, předchozí pracovní úspěchy (a jiné medaile, které si s takovou vervou věšíme do životopisů), silné lokty a žaludek. Firma se tak přirozeně a postupně ze žaludkové mění na srdeční .

Seznamme se s tím, jak vznikl moderní šéf, a pochopíme, že šéfa nepotřebujeme.

Asi jste viděli Dannyho parťáky (nazvali jsme podle nich i náš zájezd) nebo jiný gangsterský film.  Možná jste si všimli, že úspěšní lupiči se většinou dělí se svými kumpány. Buď stejným dílem, nebo podle míry přispění. Osobně si nedovedu představit lupiče, který by dlouhodobě uspěl s vyplácením měsíčním mezd, tak jako to děláme ve firmách.

Nebo si myslíte, že se zaměstnanci přetrhnou, když berete 500× víc než oni? Podle Institute for Policy Studies and United for a fair Economy bral v roce 1980 průměrný CEO větší americké firmy 42× víc než průměrný zaměstnanec. V roce 1999 to bylo už 419× víc.  Dnes, po několika letech je to více než 500 %. Podívejte se na odměny pana Romana z Čezu nebo jiných českých velkošéfů.

Ve firemním světě panuje přesvědčení, že zisk patří těm, kteří investovali kapitál. Tak to prostě je. Základní pravdu byznysu nikdo nezpochybňuje. Přesto zdá se i lidi z byznysu občas zhlédnou nějaký gangsterský film a zkoušejí to podobně (samozřejmě k tomu mají i jiné důvody, jako je např. klesající motivace jejich zaměstnanců či trvale snižující se schopnost udržet si ty nejlepší). A tak už i firmy notnou chvíli zkouší různé modely podílu na hospodářských výsledcích (v angl. „profit-sharing").

Ve firemním světě panuje přesvědčení, že zisk patří těm, kdo investovali kapitál. Tak to prostě je. Základní pravdu byznysu nikdo nezpochybňuje.

Klíčová otázka v tomto případě zní: „Jaký díl zisku vrátíme těm, kteří nám ho pomohli vytvořit?" Mě i v tomto případě velmi zaujal přístup Semca. Protože praktikují stoprocentní demokracii, nalezení správného procenta zisku, který rozdělí, nechali na zaměstnancích. Přesněji řečeno, vyjednávali o něm. Začali tím, že k ruce vzali sumu celkového zisku, celkové příjmy mínus náklady. Pak se dohodli, že 40 procent se odpočítá na daně, 25 procent na dividendy pro akcionáře a dalších 12 procent na investice - což je minimum, které firma potřebuje k tomu, aby mohla prosperovat. Zůstává 23 procent. Dále se dohodli, že každé čtvrtletí se spočítá zisk, který vyprodukovala každá jednotka. A 23 procent této částky dostanou její pracovníci.

Možná jste si všimli, že úspěšní lupiči se většinou dělí se svými kumpány. Buď stejným dílem, nebo podle míry přispění. Osobně si nedovedu představit lupiče, který by dlouhodobě uspěl s vyplácením měsíčním mezd, tak jako to děláme ve firmách.

Co udělají s penězi, to je na nich. Můžou hlasovat, že si je rozdělí na hlavu nebo že zavedou kritéria podle výkonu, odsloužených let, potřebnosti atd. Nebo se můžou rozhodnout, že peníze využijí třeba na půjčku kolegům, kteří právě staví dům. Ale cokoli dohodnou, vztahuje se pouze na částku vyplacenou v daném kvartálu. Za další tři měsíce se musejí rozhodnout znovu. V realitě si však prý peníze rozdělí vždy stejným dílem.

Chamtivost, potřeba mít víc a víc je hlavní hybnou silou našeho světa. A tak myslím, že tato revoluce je opravdu pro ty nejodvážnější.

P. S.: Přemýšleli jste o tom, proč se ti nejbohatší lidé dál a dál snaží chamtivě zvyšovat příjmy, aby jich pak malou část věnovali na charitu?

Jedním z módních hitů firemního světa posledních let je tzv. „rovnováha mezi prací a soukromím". Firmy si jednoduše začaly všímat, že se jim zaměstnanci hroutí, přepracovávají, nebo dokonce upracovávají k smrti (viz karoshi). A to není výhodné ani pro jednu stranu. Co s přepracovanými, nevrlými, chybujícími zaměstnanci!? Co se životem, když jsem neustále unavený? Mně se to stalo před deseti lety. Příjemné to rozhodně nebylo.

Když ten termín a filozofii okolo prozkoumáte z větší blízkosti, zjistíte však menší paradox. Uvidíte, že jde o další dědictví industriální minulosti, myšlenkového směru, kterému nejčastěji říkáme taylorismus. Převážnou část dvacátého století bylo běžné rozdělovat život na dvě poloviny - pracovní a soukromou. Mimochodem i Henry Ford napsal chvíli před svou smrtí paměti, které nazval: „My life and work" - Můj život a práce.
Protikladem „práce" je totiž spíše než soukromí „odpočinek". Protikladem „soukromí" je spíše než práce „společnost". V angličtině to vyznívá ještě zajímavěji. U tzv. „Work-life balance" se předpokládá, že protikladem „práce" je „život". Jenomže opakem „života" zdá se být spíše než práce pustá existence nebo „smrt".

Hlavním cílem tradiční firmy je zisk. Hlavním cílem člověka je přitom maximalizovat pocit štěstí. A tak se cíl tradiční firmy s cílem svým zaměstnanců neprotíná. Firma chce jet doleva, zaměstnanec doprava.

Zdá se, že už si toho pár firem všimlo. Z těch velkých například Ikea, která již léta hovoří o tzv. životní rovnováze a svým lidem se snaží všemožně pomoci právě v tom, aby měli v životě, co v něm chtějí mít, a žili tak vyrovnaněji. Slyšel jsem o firmě, kde vytvořili roli tzv. „Balance manažera", tj. člověka, který hlídá rovnováhu zaměstnanců. Prakticky jeho působení může vypadat tak, že pozoruje zaměstnance, a pokud má pocit, že někdo vypadl z rovnováhy (například opakovaně vysedává v kanceláři po večerech, posílá e-maily po nocích, funguje o víkendech, má kruhy pod očima, zmiňuje problémy doma...), domluví si s ním schůzku a řeší. Snaží se nalézt příčinu a tu odstranit. Ať už takový člověk funguje jakkoli, mít někoho takového v manšaftu vysílá silný signál, že firmě záleží na tom, aby se její lidé při práci nepoškodili.

Obecně myslím platí, že demokratická firma se od autokratické liší třeba také tím, že životní rovnováha zaměstnanců patří mezi její hlavní cíle. Problém v dnešním světě je v tom, že hlavním cílem tradiční firmy je zisk. Hlavním cílem člověka (ač si to zřídkakdo uvědomí) je přitom maximalizovat pocit štěstí. A to není dlouhodobě možné bez pocitu rovnováhy. A tak se cíl tradiční firmy s cílem svých zaměstnanců neprotíná. Firma chce jet doleva, zaměstnanec doprava. A není tedy divu, že to ve firemním světě vypadá tak, jak to vypadá.

A já se tedy raduji z jakéhokoli příkladu firemních snah pomoci zaměstnancům s jejich životní rovnováhou. Jinak, ať tak nebo tak, řekl bych, nečekejme na firmu. Vytvořme roli manažera rovnováhy, která bude rotovat. Každý týden nebo měsíc to bude mít na starosti jeden člověk. Kdo jste si již na vlastní kůži okusili, jak jednoduché je se v práci „urvat", jak jednoduché je zapomenout se a umakat se k nemoci, tenhle nápad snad oceníte.

Teprve až při cestách Čínou jsem pochopil význam plného žaludku. Kdybych se tam snažil odhadnout, jaká je část dne, pouze podle toho, kolik lidí sedí v restauracích a různých jiných vývařovnách a podle toho, co jedí, neměl bych šanci. Mám dojem, že Číňan se krmí neustále. Při podrobnějším zkoumání zjistíte, že jakékoli debaty, obchody, spory se v Číně odehrávají u jídla. A tak se pracuje, odpočívá, diskutuje a u toho se jí.

Působí to na mě jako elegantní řešení odvěkého lidského problému. Hladový člověk je nervózní, nevrlý a těžko se s ním spolupracuje. A „čínská cesta" mi proto přijde nesmírně inspirativní. Mimochodem, i v našich končinách jsme si tento princip dříve dobře uvědomovali. Ve většině rodin bylo pravidlem, že oběd se podává ve 12:00, ať se děje co se děje. To dávalo všem zúčastněným (hlavně hladovým mužským členům rodiny) jistotu, že hlad zaženou, a nevznikaly tak zbytečné konflikty vyjednáváním o tom, jestli už to bude.

Hladový člověk je zpravidla nevrlý. Člověk najedený bývá v pohodě, má zpravidla větší nadhled a může se věnovat jiným věcem než svému žaludku.

Představte si, že kamaráda, který vede jednu z velkých pražských PR agentur, si pravidelně najímají firmy na to, aby je zbavil přebytečných lidí. Za léta, co pracuji s manažery, jsem došel názoru, že je to nejobtížnější oblast jejich práce. Něco, čemu se většina vyhýbá jako čert kříži.

Proto se mnohé větší firmy snaží na tento rozšířený manažerský strach vyzrát po svém. Pro nechtěného člověka vytvoří nové místo nebo ho uklidí na nějaké méně důležité, kde nebude vadit a/nebo škodit. A tak se stane, že ne zcela schopný manažer marketingu se stomilionovým rozpočtem přejde na pozici interního komunikátora s rozpočtem sto tisíc korun nebo že ředitel regionu odejde řídit pobočku do bezvýznamné země (třeba do České republiky) anebo že pro problémového ředitele prodeje vytvoříme novou pozici s naleštěným názvem jako třeba „manažer kvality".

Možná i vy tuto zcela běžnou strategii využíváte. Kamarád Aleš Sloupenský tomu trefně říká skládky toxického odpadu. Ty už ze své podstaty upouštějí jed do okolního prostředí - zejména do spodních vod. Neřešení takových skládek může časem otrávit celý tok řeky nebo celou oblast. Kromě toho skladování čehokoli stojí peníze - a v případě různých ředitelů jsou to peníze často nemalé.

Mám dojem, že nejobtížnější součástí manažerské práce je rozcházení se s lidmi. Proto mnohé větší firmy vytvářejí pro nechtěného člověka nové místo nebo ho uklízejí někam, kde nebude škodit. Vznikají tak nebezpečné skládky toxického odpadu.

Henry Ford a Frederik Winslow Taylor. Tyto dva pány zmiňujeme na mnoha místech tohoto našeho projektu. F. Taylora považují mnozí za otce moderní továrny, ve které tisíce bezejmenných postav vykonávají stále dokola se opakující úkol pod neúnavným dohledem supervizorů.

Taylor věřil v to, že dělník bude nejproduktivnější, když se složitý výrobní proces rozdělí na menší jednotky. Každá jednotka se pak bude skládat z několika konkrétních úkolů, z nichž každý se přiřadí konkrétnímu pracovníkovi a celý proces se popíše v takzvaném „popisu práce". Tzv. Taylorismus přežívá v našem světe dodnes - jeho stopy naleznete v mnoha dalších pracovních. Proč? Protože věřím, že pochopení historie nám může pomoci vymanit se z bludných, stále dokola opakujících se cyklů chyb. Jedno z jeho dědictví je právě popis práce, který ještě dnes bez rozmyslu mnohé firmy praktikují.

Přitom svět se dnes mění rychleji než kdy předtím. Rozhlédněte se kolem sebe a najděte člověka, který dělá stejnou práci, kterou dělal, když do zaměstnání nastoupil. Pakliže to nebude čerstvý nováček, budete mít pravděpodobně potíže někoho takového najít. Doba se změnila. Časy pánů Taylora, Forda nebo Bati, kdy člověk vydržel léta vykonávat od A do Z naprosto stejnou práci, jsou dávno pryč. Kdo by dnes, v neustále se měnícím prostředí, dokázal udržovat aktuálnost těchto popisů? Armáda byrokratů možná. Kdo by ji ale platil? Možná tak bohatý stát (státní správa, státní a polostátní firmy - viz mnohé příklady okolo nás).

Typický popis práce omezuje rozlet, limituje prostor, který člověk potřebuje k činnosti. Celkově je to tak jedna z hlavních věcí, které omezují využití potenciálu lidí v práci. A navíc, kdo by něco tak složitého v dnešní době dokázal udržovat?

Navíc typický popis práce omezuje rozlet, limituje prostor, který člověk potřebuje k práci a hlavně k novým nápadům. Celkově je to tak jedna z hlavních věcí, které omezují využití potenciálu lidí v práci.
Zrušme je! Jen se připravme na odpor (v závislosti na tom, kde pracujete). I věhlasné personalistické firmy plné odborníků dnes stále radí, jak správně popis práce napsat. Zde je jeden z mnoha příkladů.

A zde je ukázka jednoho náhodně vybraného popisu práce (staženého z webu). No řekněte, kdo by se něčeho takového v dnešní době dokázal držet? Kdo by to dokázal aktualizovat?

Popis práce Junior HR manažer

Tato práce velmi stručně popisuje práci Junior HR manažera. Uvádí, jaké jsou jeho denní povinnosti. Zmiňuje, na jakých úkolech má spolupracovat se Senior HR manažerem, se specialistou pro získávání zaměstnanců, s manažerem pro hodnocení a benefity, i s manažerem pro vzdělávání.

OBSAH:

1. Náplň práce
2. Spolupráce se Senior HR managerem
3. Spolupráce se specialistou na získávání a výběr zaměstnanců
4. Spolupráce s manažerem na hodnocení a benefity
5. Spolupráce s manažerem pro vzdělávání

Úryvek z práce:

Vedení personální agendy
- evidence zaměstnanců
- zpracování vnitřních směrnic pro personální práci
- BOZP a zdravotní péče - analýzy úrazovosti, prověrky BOZP
- tvorba analýz a personálního výkaznictví
- tvorba pracovního řádu
- spolupráce se zástupci státní správy (PSSZ, ZP, ÚP)

Spolupráce se Senior HR managerem
- stanovování personální strategie společnosti - plánování a rozvoj lidských zdrojů, předkládání návrhů na zlepšení, realizace a určení předpokládaných nákladů
- řízení všech personálních procesů společnosti
- udržování a péče o stávající zaměstnance

Spolupráce se specialistou na získávání a výběr zaměstnanců - koordinace náboru nových zaměstnanců
- spolupráce na řízení analýzy pracovních míst
- příprava smluv a pracovně právní dokumentace
- spolupráce na přípravě podkladů pro mzdovou účetní
- kontrola administrativy spojené s nástupy a výstupy zaměstnanců
- vedení pohovorů s vybranými uchazeči, kteří prošli předvýběrem

Spolupráce s manažerem na hodnocení a benefity
- strategie mezd a benefitů, návrh systému hodnocení, sledování nových trendů odměňování, spolupráce s dodavateli benefitů
- hodnocení zaměstnanců, včetně HR specialistů

Spolupráce s manažerem pro vzdělávání
- příprava a nastavení systému školení a rozvoje zaměstnanců
- tvorba vzdělávacích programů
- zácvikové programy pro nově přijaté pracovníky
- pomoc mladším a nižším pracovníkům ve všech problémech souvisejících s prací

Z dob Tomáše Bati a možná z časů dávno před nimi nám kromě postupů a jiných zvyklostí zbylo i moře archaických výrazů. Za jeden z nejstarožitnějších termínů považuji osobní koncept „dovolené".  Dovolování druhým je vlastně jedním z prvků, na kterém stojí pyramidální uspořádání společnosti.

Každopádně však už z toho slova vyplývá, že nade mnou má někdo jiný moc. A že stejně jako v dobách starého Říma gladiátoři v Koloseu i já dnes uvidím palec nahoru nebo palec dolů. A podle toho se bude vyvíjet můj další život. Například chci odjet na poznávací cestu po západní Číně. Bohužel. Můj nadřízený má o mém volném čase jinou představu a dá palec dolů. A já nepoznám, co jsem mohl poznat, a nepotkám lidi, které jsem potkat mohl. Místo toho budu sedět na nudné poradě a pít mizerné kafe.
Prostě to slovo i samotný proces je v 21. století špatně. Jde z něj strach. Co lidí několik nocí před tím, než jdou za šéfem, nespí strachem z toho, aby šéf - Říman neukázal palec dolů.

Asi jste si všimli, že my se pouze nedovolujeme o dovolenou. My se dovolujeme o tzv. „Dovolenou na zotavenou" (viz např. zde). V tomto případě si říkám: To se vážně tak zhuntujeme, že se potřebujeme odjíždět zotavit? A kromě toho se někoho milostivě dovolit, zda se vůbec zotavit můžu?

Dovolujeme se, zda se můžeme jet zotavit či vyčistit si hlavu. Přemýšlím, co se to s námi děje, že se ještě v 21. století dovolujeme?! Uvažuji také, co to žijeme za život, že se potřebujeme odjíždět zotavit nebo vyčistit si hlavu…

Víte, co má společného havajské souostroví a člověk?
Asi toho bude víc, ale hlavně to, že včera není dnes. Havajské souostroví tvoří dnes 18 ostrovů a atolů, které všechny do jednoho vznikly v místě dnešního největšího ostrova tzv. „Big Island". Od doby vzniku „odcestovaly" směrem k Japonsku až o stovky kilometrů.

Zemská deska, na které ostrovy stojí, se totiž nepřetržitě pohybuje východním směrem a dostává se pod tu, na které stojí japonské souostroví. Každý z ostrovů je tedy každý den o kousek dál, stejně tak se mění jeho geologická skladba. Říct, že jste byli na Havaji, tak nic neznamená. Jestliže jste tam byli, byli jste někde, co už neexistuje.

Havaj tvoří skupina ostrovů a atolů, člověk se skládá z kostí, masa, tělních tekutin a orgánů. Stejně jako ostrovy se i skladba jednotlivých součástí lidského těla každou chvíli mění. Podle jednoho zdroje se veškeré buňky v lidském těle vymění jednou za sedm let. Ve své podstatě třeba moje manželka Petra, kterou jsem potkal v roce 1999, byl tehdy někdo úplně jiný.

Základním principem života je tedy neustálá změna. Co včera nějak fungovalo, už dnes funguje jinak. Jestli se mění poloha a skladba Havajských ostrovů nebo složení lidského těla, potom život každé firmy je jedna velká nikdy nekončící změna. Čím lépe se lidem podaří tento princip pochopit, tím lépe ji přijmou jako fakt, a ne jako výmysl „shora" nebo odjinud, jak tomu často bývá.

Podle jednoho zdroje se veškeré buňky v lidském těle vymění jednou za sedm let. Ve své podstatě třeba moje manželka Petra, kterou jsem potkal v roce 1999, byl tehdy někdo úplně jiný.

1. Náš strach z kritiky, odmítnutí a v konečném důsledku vyloučení skupinou je tak velký, že si raději o většině nápadů necháme jenom zdát. Místo abychom šli a prosadili nějakou změnu, raději jedeme dál po vyšlapané koleji.

2. Naše porovnávání se s druhými a kopírování toho, co dělají druzí. Tato vlastnost nám dříve pomáhala přežít, dnes - v době blahobytu - je nám spíše překážkou. Prostě místo toho, abychom zkusili něco svého - originálního, raději zkopírujeme už existující nápad. Co kdyby to moje byla blbost?!

Buď jak buď, člověk vždy dával přednost jistotě známých věcí a postupů. Proto se změna odehrávala vždy velmi, velmi pozvolna. Vezměte si auta - sto let od Lordova modelu T se v konstrukci aut prakticky nic nezměnilo, stejně tak trvalo telefonům přes sto let, než se staly mobilními, nebo fotografii, než se digitalizovala.  Každopádně znát tyto souvislosti znamená daleko větší šanci při překonávání překážek, které se při zavádění demokracie (a tedy změn) objeví. A že některé revoluce navrhují pořádné změny.

Možná jste někdy hráli fotbálek, volejbal, košíkovou nebo jakýkoli jiný skupinový sport jen tak pro radost! Pokud ano, pravděpodobně jste chvíli hráli, chvíli si povídali. Když někoho napadl fórek nebo nějaká příhoda, jednoduše se přestalo hrát a poslouchal se fórek. Když to lidi přestalo bavit, šlo se na přestávku nebo domů.

Možná jste někdy podobnou hru hráli na body. Všimli jste si té změny?

Teď si představte ligový fotbalový nebo hokejový zápas bez tabule výsledků. Bez toho, že by hráči věděli, kolik času jim zbývá, a pouze matně tuší, jaké je skóre. Nevědí, jak moc by měli zabrat a skórovat, jak moc bránit a jestli by si raději neměli dát pauzu. Osobně si myslím, že by rozhodčí takový zápas ani neodpískal. Prostě vrcholový (profesionální) sport se hraje na výsledek. A pokud není tabule výsledků - tedy měření, není možné hrát.

Podle studie z roku 2005 92 % zaměstnanců českých firem tvrdí, že je za posledních sedm dní nikdo nepochválil nebo jim nepoděkoval za práci! To je spíše než vrcholový fotbal dětská hra na slepou bábu, ne?!

Stejně tak vrcholové (profesionální) podnikání (kam já řadím každý podnik, který existuje proto, aby něco prodal) hraje na výsledek. Zaměstnanci stejně jako ti hokejisté či fotbalisté mají za omezený čas dát určitý počet gólů a zároveň ubránit vlastní bránu. Na rozdíl od sportovců však valná většina lidí ve firmách hraje naslepo. Tak trochu tuší, jak se jim daří. Podle studie z roku 2005 92 % zaměstnanců českých firem tvrdí, že je za posledních sedm dní nikdo nepochválil nebo jim nepoděkoval za práci! To je spíše než vrcholový fotbal dětská hra na slepou bábu, ne?!

Pokud chcete výsledky - vyvěste tabuli výsledků. Klidně ať vypadá jako ta, kterou známe z fotbalových či jiných stadiónů.

P. S.: Fotbal a vůbec skupinové sporty přímo vybízejí k metaforám a paralelám se světem v práci. Pěkný článek na toto téma od Libora Šimona - Hrajete v práci fotbal?

Firemní svět je jeden velký Absurdistán. Jedna z nejpodivnějších věcí se odehrává mezi personalisty a zástupci vzdělávacích agentur. Mnozí personalisté považovali donedávna PeopleComm za vzdělávací agenturu, a tak zkusím popsat do velké míry vlastní zkušenosti.

Na základě filozofie zaměstnanci = nesvéprávné děti, za které je třeba rozhodovat, se personalista obvykle společně se šéfem rozhodnou, co se zaměstnanec musí naučit. Popíší tzv. kompetenční model a připraví „systém vzdělávání". Na základě toho pak vybírají dodavatele. Mnohdy organizují výběrová řízení, která tak dobře známe ze státní zprávy.

Více a více firem zavádí pojem „preferovaný dodavatel", což je v oblasti vzdělávání školící firma, která zajišťuje proškolování dovedností podle vzdělávacího systému firmy. V momentě, kdy se podepíší smlouvy a firma má své preferované dodavatele, začíná ta absurdita. Personalista, potažmo šéf začínají své lidi posílat na školení. Ano, slyšíte správně. Stejně jako posíláme balíky na poštu nebo poslíčky pro vzkazy, tak posíláme dospělé bytosti na školení. Není divu, že oblíbeným tématem školitelů, lektorů a jiných vzdělavatelů dospělých jsou nářky na pasivitu a nechuť skupiny, s kterou právě strávili dva dny od rána do večera. Kolikrát jsem si jen já na toto téma pobrečel, než mi to došlo. Podobné situace mi vždy připomenou Jaroslava Duška, který v Pelíškách přichází s nabídkou kvalitního sexu. Lektor se snaží, ale lidi nechtějí. Ve finále se zpravidla dostanou do stavu, kdy ani účastníci ani lektor nechtějí být tam, kde jsou. Dívají se na hodinky, školení všemožně šulí a zkracují. Ale personalista vybral, co se mají učit, tak si to holt nějak odsedí.

V případě, že si zaměstnanec (i když sedí „vysoko" ve vedení) firmy, která praktikuje systém „preferovaného dodavatele", vybere školení podle svého gusta, zpravidla je nucen švindlovat a lhát, aby se mu vůbec podařilo obejít firemní směrnice a aby si prosadil svou.

Stejně jako posíláme balíky na poštu, navykli jsme si posílat lidi na školení. Většina firemních kurzů proto připomíná Duškovu nabídku kvalitního sexu, notoricky známou scénu z filmových Pelíšků.

V České republice existují čtyři druhy věznic podle míry svobody, kterou vězeň dostává:

1.    s dohledem
2.    s ostrahou
3.    s dozorem
4.    se zvýšeným dozorem

S trochou pokory a sebereflexe si není možné nevšimnout, že firmy fungují na naprosto stejném principu jako věznice. Podle míry trestu odebírá věznice určitou míru svobody - práva se sám rozhodnout. V té nejtěžší formě se nemůžete rozhodnout prakticky o ničem. Druzí za vás rozhodují, v kolik budete vstávat, v kolik budete spát a co budete dělat mezi tím. Čím déle za nás rozhodují druzí, tím rychleji ale ztrácíme schopnost se sami se svobodně rozhodovat.

Kde jsou vězni, tam jsou zpravidla i bachaři. Jedni potřebují druhé. Jeden bez druhého postrádá smysl. A tak bude nutné, aby na místa bachařů zasedli svobodní, sebejistí vedoucí, kteří se umějí o svou svobodu a sebejistotu podělit s ostatními.

Možná jste viděli Vykoupení z věznice Shawshank, kde se vězeň po 20-40letém trestu buď oběsil, nebo spáchal nějaký zločin jen proto, aby se mohl vrátit. Stejné věci jsem slyšel při nedávné návštěvě jedné ze dvou nejtěžších věznic v zemi. „Často to netrvá ani několik týdnů a dobří holubi se nám vracejí," řekl nám náměstek ředitele. Po letech, kdy za vězně rozhodovali druzí, se již nedokážou sami rozhodnout. Navíc si představte, že jste nastoupili do výkonu trestu třeba v roce 1987. Lístek na tramvaj stál dvě koruny. V obchodě měli dva druhy jogurtů, dva druhy mléka a jeden druh chleba. V televizi běžely dva programy. Navíc systém vyžadoval, abyste měli zaměstnání. Rozhodoval do velké míry o našem zdraví i vzdělání. V roce 2009 je vše na ruby. Stát to hodil na nás. Máme svobodu. Jak se ale máme sami rozhodovat, když nás to nikdo nenaučil?

Firma stejně jako věznice vězňům odebírá svým zaměstnancům právo rozhodovat. Zaměstnanci tradičních firem si nemůžou rozhodnout, kde budou pracovat, v kolik budou začínat a končit, kdo bude jejich šéf, kolik budou brát, nebo dokonce co si vezmou na sebe.

Možná proto, že se to sám praktikuji, mám okolo sebe více a více tzv. novodobých nomádů. Pracují z domova, po kavárnách, na lavičkách, prostě všude, kde se jim právě chce a kde jejich wi-fi hlásí signál. Pět mých známých nomádů udělalo nedávno „husarský kousek". Už je nebavilo vysedávat doma nebo po kavárnách a lovit wi-fi.

Rozhodli se, že se dají dohromady a pořídí si společnou kancelář. Budou mít okolo sebe podobně založené lidi, možnost řešit své problémy ve skupině, a navíc ušetří moře nákladů. Nemusí si každý kupovat svoji tiskárnu, skener a další vybavení. Ušetří za energie a samozřejmě za nájem. Přitom někteří z nich by si na první pohled mohli konkurovat - Hanička pomáhá firmám s růstem jejich lidí. Martin nabízí firmám lektory a sám školí. Andrea pomáhá reklamním agenturám najít správné lidi. Tj. všichni tři se věnují lidem v práci. Kromě toho se ještě účastní Robert, konzultant Světové banky a Roman, poradce v oblasti farmacie. Ať už se jim bude dařit, nebo ne, já se raduji. Když může existovat cohousing, car sharing, proč by nemohl existovat co-officing?

Podobná věc však může fungovat i ve světě velkých firem. Ovšem zvládnou ji pouze vyrovnaní, sebejistí lidé, bez nutkání dýchat lidem na zátylek. Představte si, že se Vodafone, Ikea, Mars a ČSOB spojí, aby v Praze, kde mají své centrály, vybudovali síť malých satelitních kanceláří. Třeba nějakých pět-šest kanceláří pro 10-15 lidí ze všech stran města.

Představte si, že se IKEA, Mars a ČSOB dohodnou na vybudování sítě společných menších kanceláří ze všech stran města, které budou blíž domovu jejich zaměstnanců.

Tuhle myšlenku už nějakou chvíli praktikují v brazilském Sao Paulo (16 milionů obyvatel), které je pověstné svými dopravními zácpami. Přejet z jedné stany na druhou může být otázka půl dne i déle. Téměř do každé firmy dojíždějí lidé z celého města i okolí a pro mnohé je to otázka třeba i šesti hodin denně v autě. Firmy tak přicházejí o nejlepší zaměstnance, kteří odcházejí za prací, která je blíž jejich domovu. Zaměstnanci ztrácejí podstatný díl energie a chuti do práce a do života. Proto se firmy spojují a budují po městě síť menších kanceláří, vybavených přístupem k internetu, firemnímu intranetu a dalším informacím a samozřejmě potřebnými zasedačkami, kuchyňkou a zázemím. Na inter/intranetu je aplikace, kde si můžete objednat místo. Můžete tak několik dní ušetřit čas na dojíždění tím, že se s kolegy sejdete blíže svému domovu. Navíc člověk pozná lidi z jiné firmy, jiných oddělení, vzniknou vztahy, nové nápady, synergie.

Když může existovat cohousing, car sparing, proč by nemohl existovat co-officing?

Možná namítnete, že Praha je na to příliš malá a doprava je v pohodě. Já si při tomhle argumentu vzpomínám na jednoho zaměstnance firmy Mars se sídlem v Poříčí, který každý den dojížděl z pražských Bohnic. Dvě hodiny tam, dvě hodiny zpět. Když jsem se ho ptal, jak ten čas tráví, co v tom autě dělá, řekl mi: „Nic, kouřím a jsem nasranej." A když jsme se měli vidět příště, už nepřijel. Odešel za prací, která mu byla blíž.

Bývaly doby, kdy mezi Josefem Stalinem a šéfem firmy nebylo valných rozdílů. Doba se však změnila, a přestože demokracie je ve většině firem považovaná za hanlivé slovo, dějí se věci, nad kterými by si Henry Ford nebo Tomáš Baťa klepali na čelo. Jednou z nich je to, že zaměstnanci hodnotí svého šéfa. Zejména v mezinárodních firmách je běžné, že šéf požádá své lidi, aby o něm vyplnili anonymní dotazník (nejčastěji formou tzv. 360 stupňové zpětné vazby).

Šéf pak nezřídka diskutuje se svými lidmi o tom, co dělat dál stejně a co jinak. V GE za dob Jacka Welche bylo naprosto běžné, že vedoucí pokládal lidem okolo sebe pravidelně tyto dvě otázky:

1. Čeho bych měl dělat víc?
2. Čeho bych měl dělat míň?

Výsledky hodnocení každého manažera firmy jsou všem k dispozici. To stejně jako všechny ostatní informace vytváří přirozený tlak skupiny na udržení "správných" a odchod "nesprávných" lidí.

Elegantní způsob, jak se vyhnout hodnocení typu - „tohle děláš dobře a tohle blbě". Líbí se mi příklad ze Semca, kde si vyvinuli dotazník a vůbec proces s názvem „Pohled zezdola". Každých šest měsíců tak všichni zaměstnanci hodnotí prostřednictvím 36 otázek, s možností zaškrtnout a-d odpovědi, svého šéfa. Zde je několik příkladů otázek:

1.    Chová se XY k podřízeným stejně, jako se chová k ostatním lidem?
2.    Jak se chová XY, když udělá zaměstnanec chybu?
3.    Jak reaguje na kritiku?
4.    Jak je sebejistý?
5.    Jak férově se chová?
6.    Jak vede?
7.    Do jaké míry informuje lidi okolo sebe?
8.    Jaký vliv má na lidi?

Celý dotazník je k dispozici v Maverick. Maximální počet bodů je 100. 70 přitom představuje minimální hranici, pod kterou by manažer neměl dlouhodobě spadnout. Výsledky každého manažera firmy jsou všem k dispozici. To stejně jako všechny ostatní informace vytváří přirozený tlak skupiny na udržení správných a odchod nesprávných lidí. Zajímavé je, že firma nikoho netlačí do změn, pouze zařídí dvakrát do roka toto hodnocení. Zkušenost je údajně taková, že pokud skóre dvakrát po sobě dostane pod 70, tlak lidí vyvolá změnu. Šéf buď změní své chování, nebo odejde... Zaměstnanci tak ve své podstatě propouštějí své šéfy více v Přijměte i propusťte šéfa!

Josef Stalin by se obrátil v hrobě!

Život je jako houpačka. Jednou jste nahoře, jednou dole. Nikdy to není dlouho stejné... V životě přicházejí chvíle, kdy to poslední, co chcete dělat, je chodit do práce. Nebo naopak. Zamilujete se až po uši, narodí se vám dítě nebo další dítě, chcete napsat knihu, někdo z rodiny onemocní nebo prostě slyšíte volání divočiny a zachce se vám opustit rodnou hroudu.

Pár případů, kdy vás něco vychýlí z obvyklé rovnováhy a vy chcete pracovat míň. Nebo naopak děláte na projektu, který vás neuvěřitelně chytí, byli jste dlouho doma, a tak se těšíte do práce. Třeba máte za sebou cestu kolem světa, jste konečně fit po dlouhé nemoci nebo mateřské dovolené. Prostě chcete pracovat víc. Normální lidský život. Všichni to známe.

Kdo jste tuhle vstřícnost a flexibilitu zažil, ať už na straně firmy nebo i zaměstnance, víte, jak strašně moc to funguje. Férovku, tedy smysl pro vzájemnou spravedlnost máme prostě v žilách. Jestliže jste mi vyšli jednou vstříc, příště vyjdu vstříc já.

Pakliže usilujeme o férovost a skutečnou změnu, rovnováhu a důvěru, potom se ve firmě snažme těmto změnám vyjít vstříc. Jeden z mnoha programů v Semcu se jmenuje „Up and Down Pay", tj. mzda nahoru-dolů. Program se snaží vyjít vstříc přesně těm situacím (a mnoha jiným, který jen život dokáže vytvořit), které jsem popsal nahoře. Up and Down Pay doplňuje „Retire-a-Little" a „Work´n Stop plan" - program, který zaměstnancům umožňuje vzít si delší volno (až tři roky) na realizaci snů, dlouhé cesty nebo studium.

Kdo jste tuhle vstřícnost a flexibilitu zažil - ať už na straně firmy nebo i zaměstnance, víte, jak strašně moc to funguje. Férovku, tedy smysl pro vzájemnou spravedlnost máme prostě v žilách. Jestliže jste mi vyšli jednou vstříc, příště vyjdu vstříc já vám.
Stejné věci jako Semler praktikoval po dobu svého působení v ČR Dragan Skaluševič, dlouholetý ředitel Ikea ČR/SR. Ikea si s flexibilitou nehrála formou různě nazvaných programů, ale i tam se firma snažila vyjít maximálně vstříc, když si zaměstnanec chtěl vzít půl roku volno.

P. S.: Podívejte se i na tento případ: Pracovat kdy je libo.

Potkávám armádu lidí, kteří pracují a pracují. Pracují třeba dvacet let. Občas si odskočí na dovolenou, ale většinou si stěžují, že byla krátká, že by to chtělo víc. Mnozí říkají, že by rádi víc cestovali, že by se chtěli vydat třeba i na cestu kolem světa nebo že by chtěli několik měsíců jen tak někde žít. Tlak hypotéky a jiných půjček, možná zvyk je však nutí pracovat dál stejným způsobem a tempem.

Vskutku revolučním nápadem, který praktikují opět v brazilském Semcu, je tzv. žloutenková dovolená. Jak to funguje? Není to tak dávno, co i naší zemí proběhla žloutenková epidemie (2008), a tak si možná někteří z vás nemusíte nic představovat. Buď jak buď, když dostaneme chřipku, mnozí z nás hrdinsky chodí do práce. To je v Čechách oblíbeným sportem.

Představte si, že jste dostali žloutenku. A jděte do toho. Vezměte si tři měsíce volno. Na přemýšlení, studium, pobyt v cizině, studijní cestu… prostě cokoli vám pomůže zastavit se a rozmyslet si další životní cestu.

„Co to na nás zase zkouší?; Zase se vrátili z nějakého školení!; Kdyby se na to raději vyprdli a chovali se normálně!" Tři příklady obvyklých reakcí zaměstnanců na to, když se jejich šéfové vrátí z nějakého manažerského školení. Vůbec nejlepší historku na toto téma jsem zaslechl od člověka, jehož úkolem bylo vyjednávat s firemními klienty o podmínkách. Prý se na jedné schůzce po úvodním trapném lapání po dechu s klientem rozesmáli natolik, že nemohli přestat. Zjistili totiž, že na sebe zkouší stejné manipulační techniky, které se naučili na školení stejné firmy.

Zejména nadnárodní firmy považují za samozřejmost, že se jejich vedení proškolí v tzv. manažerských dovednostech, kterým se také někdy říká „soft skills" nebo nově třeba „leadership". Jako i v mnoha jiných oblastech ovšem rétorika zastírá obsah a podstatu, kdy se armády manažerů učí stejné umělé techniky, které jsou právě „in". Většina manažerů tak v mnoha oblastech svého působení připomíná spíše robota než člověka. Pokud nevíte, o čem mluvím, podívejte se na Evu Holubovou v roli pokladní ve filmu Skřítek. Takhle nějak to vypadá.

Začínáme si uvědomovat, že schopnost vést je v každém z nás. Stačí jen odstranit bariéry, kvůli kterým se k těm dovednostem v nás nedokážeme dostat. Michelangelo, když tvořil Davida, také jen odstranil přebytečný kámen... David už v tom kameni byl.

A jestli něco ničí důvěru, potom je to pocit, že na mě druhý šije boudu, že se mnou nehraje férovou hru. A to je to, co se začalo po roce 1989 šířit jako epidemie. Naučené opičárny jsou v módě. Za lidskou přirozenost se stydíme a omlouváme.

Naštěstí se přístup k vzdělávání manažerů, jakož i mnoho jiných věcí, začíná měnit. Začínáme si uvědomovat, že schopnost vést je v nás (viz třeba Vůdcovství se učme výhradně od dětí!). Od technik pokladní Holubové se začínáme pomalu posouvat k přirozenosti. Uvědomujeme si, že stačí jen odstranit bariéry, kvůli kterým se k těch dovednostem v nás nedokážeme dostat. Michelangelo, když tvořil Davida, údajně jen také odstranil přebytečný kámen... David už v tom kameni byl.

Kromě toho nám začíná docházet, že každý z nás prošel jedinečnou manažerskou školou, kterou byla rodina, v níž jsme vyrůstali. Prvním šéfem byl táta s mámou, prvními kolegy pak sourozenci. Roli sehráli i učitelé a spolužáci. A to zásadním stylem předurčilo náš manažerský styl, který se příliš změnit nedá (podobně podstatnou roli hrají samozřejmě geny, které jsme dostali od přírody/Boha).

PeopleComm patří k této myšlenkové škole. Bohužel v oblasti vzdělávání vedení stále patříme k naprosté menšině. Jen si chvilku zagooglujte a uvidíte, co vám vyjede za lahůdky. Několik názvů pro inspiraci: „Trénink suverenity a techniky vedení lidí", který vás zdokonalí ve vedení motivačního, hodnotícího a koučujícího rozhovoru. „Trénink vyjednávání a komunikace s komplikovanými osobami", kde nacvičíte obranné taktiky a způsob, jak se bránit tlaku a manipulaci při obtížných jednáních. „Rozvoj týmu: jak dosáhnout víc od Vašich podřízených", kde získáte návod, jak správně rozvíjet svůj tým. „Správné vedení podřízených", kde se naučíte, jak vést své podřízené.

Komu budete věřit víc? Šéfovi, který se na školení naučil „techniku pokladní Holubové“ a snaží se vás dostat, kam potřebuje? Nebo šéfovi, který mluví tak, jak mu zobák narostl, viditelně na vás nic nehraje a přirozeně se zajímá i o to, co chcete vy?

Peklo. Až mě mrazí v zádech ze slov „návod, podřízení, nacvičíte, techniky nebo vedení rozhovoru".  Kolik robotů ještě vyprodukuje náš manažersko-vzdělávací systém, než nám dojde, že není třeba se nic učit? Že stačí, když pochopíme, kdo jsme, a dáme tomu průchod?!

Podívejte se na graf, který jsme k této revoluci nakreslili. Osa X znamená čas. Začátek se rovná narození, konec označuje úmrtí. Na ose Y naleznete míru - čím výš, tím víc a obráceně. Žlutá křivka ukazuje, jak se nejčastěji vyvíjí lidské zdraví - všimněte si zejména silného poklesu po šedesátce, kdy většina z nás počíná trávit značné množství času u lékaře a ke snídani, obědu i večeři si začíná připravovat hromádku pilulek. Modrá znázorňuje finanční nezávislost. Tady dosahujeme špičky obvykle po padesátce. Červená znamená volný čas, toho máme dostatek zpravidla první a poslední roky života. Zaměřte se zejména na strmý vzestup po sedmdesátce.

Něco je špatně, ne?! Smutným faktem většiny lidských životů je, že když jsme nejvíce fit, máme nejméně času a peněz na to, abychom dělali to, co opravdu chceme. A když už máme oboje, naše tělo na to již zpravidla nemá.

V brazilském Semcu zavedli program s názvem „Retire-A-Little" (=odejděte do malého důchodu) s cílem postavit se čelem této velké životní ironii. Ve své podstatě firma umožní svým zaměstnancům získat tolik času na předčasnou penzi, kolik oni sami chtějí. Například se rozhodnete, že od příštího měsíce budete deset procent vašeho času „v důchodu". To může znamenat jedno odpoledne v týdnu. Získáte tak čas na aktivity, které člověk obvykle odkládá právě až na důchod - rybaření, pletení, lepení letadel či zahradničení. Vaše výplata se proporčně sníží, ale vy jste bezpochyby získali svobodu dělat věci, na které byste normálně čekali třeba i několik desítek let.

Smutný faktem lidského života je, že když jsme nejvíce fit, máme nejméně času a peněz na to, abychom dělali, co opravdu chceme. A když už máme oboje, naše tělo na to již zpravidla nemá.

Avšak to není všechno. Součástí „Retire-A-Little" je i voucher, který od Semca dostáváte jako poukaz na práci po odchodu do penze (když se do ní rozhodnete odejít). Například, jestliže jste si vybrali třeba sto odpoledních, máte později nárok na stejné množství práce. Tzn. kupříkladu další dva roky pracujete středeční odpoledne a dostáváte za to proporčně odměnu.
Možná namítnete, že tahle část programu je v dnešních nejistých časech k ničemu (viz např. jak dlouho žijí firmy - proklik), ale kdo ví. Tak to dělá Semco. Není nutné jej zcela kopírovat. Inspirativní může být spíše snaha postavit se jednomu z velkých životních paradoxů a pomoci tak lidem získat lepší rovnováhu mezi životem v práci a životem jinde.

Možná jste na nějaké cestě mimo Evropu narazili na trh se zbožím bez cenovek, kde bylo nutné smlouvat. My navyklí fixním cenám jsme smlouvání odvykli a je nám většinou i nepříjemné. Ovšem valnou část lidské historie to byl ten nejfunkčnější způsob dohody o výměně zboží.

Jsme zvyklí na cenovky v supermarketu, u pumpy, v cestovce. Stejně tak v práci, když vyjednáváme o odměňování. Mnoho náborových inzerátů obsahuje také cenovku - výši měsíční mzdy + další povinná lákadla/pozlátka.

Cenovky, stejně jakákoli jiná pravidla a mantinely nám dávají informaci a jistotu. Neumožňují ovšem změnu. Jednu z největších frustrací u mého posledního zaměstnavatele, GE, způsoboval systém třídění zaměstnanců do pěti tříd, tzv. „bandů". Pro každý band existovala tabulka maximálních odměn. Pokud si chtěl člověk vydělat víc, nebyla to otázka odvedené práce, a tedy přínosu pro firmu, ale toho, zda se mu podařilo se propracovat do vyššího bandu. A to byla otázka především politická, na což mají žaludek pouze někteří. A co teprve ti, kteří pracují ve zdravotnictví, školství, policii a v dalších oblastech, kde tabulky vládnou mzdám? Trochu mi to připomíná zážitek u známých v Bolívii. Rodiče kamaráda, kteří mají domeček na břehu jezera Titicaca, mají strop ve výšce 170 cm (jsou to velmi nízcí lidé). A já tak se svými 180 centimetry musel na návštěvě celou dobu sedět nebo chodit ohnutý. Narovnat se, proskočit se, ukázat, co ve mně je, pracovat na  plný výkon? Na to jsem mohl zapomenout. A stejně tak většina „tabulkových zaměstnanců".

Proč se tedy nevrátit ke generacím ověřené metodě vyjednávání?! Proč nenechat manažery a v podstatě všechny zaměstnance, aby si sami stanovili své cíle a až se rok sejde s rokem, aby sami zhodnotili, jak se jim na ně podařilo dosáhnout?!

Mimochodem, jestliže si sami stanoví cíle, proč by jim měl někdo jiný stanovovat odměnu, která jim za to přísluší?

Myslíte si, že se lidé přetrhnou, když budou brát pětsetkrát méně než vy? Opravdu si myslíte, že váš přínos pro firmu si zaslouží odměnu v řádek stovek miliónů korun ročně?

Pokud se rozhodnete tuto změnu zavést, je nutné se držet se určitých zásad. Zde je zkušenost ze Semca, kde tuto věc úspěšně praktikují již od osmdesátých let:

• Je nutné začít postupně. Ze strany manažera je klíčové položit otázky typu: „Kolik peněz potřebuješ, abys mohl žít život podle svých představ? Kolik by to mělo být, abys každé ráno vstávala s tím, že za svou práci bereš férovou odměnu? Co můžeš udělat pro firmu tak, aby ti to zajistilo mzdu, kterou si přeješ?"
• Přínosné je udělat si přehled o úrovni/výši odměňování na srovnatelných pozicích u srovnatelných firem a dát ho k dispozici lidem, ať mají všichni stejnou informaci pro vyjednávání.
• Ač jsem byl vždy odpůrcem, zdá se, že tento systém nemůže fungovat, pokud bude výše odměňování tabu. Lidem je třeba dát možnost dozvědět se, kolik kdo bere - na požádání ovšem. To zajistí dostatečný tlak na přirozenou lidskou vlastnost, kterou je vlastní zájem. Někdy jí říkáme chamtivost. Když vím, že ostatní vědí, kolik beru - tlak kolegů mi nedovolí přepálit.
• Ve hře (pokud se na vyjednávání podíváte jako na hru) jsou následující kritéria:
• Kolik byste si mohl vydělat jinde?
• Kolik berou ostatní s podobnou úrovní zodpovědností a přínosu pro firmu?
• Kolik berou přátelé s podobnou úrovní znalostí a dovedností?
• Kolik potřebujete na život podle vašich představ?
• Možnost změny mzdy je dobré ukotvit - např. jednou za rok. Pokud se stane, že se zaměstnanec dohodne na vyšší mzdě, než jaká mu (v očích kolegů) „náleží", bude muset přežít rok s vědomím, že všichni také vědí, že se přeplatil. Pokud si vyjednal nižší mzdu, má i v tomto případě rok, než si může domluvit mzdu vyšší.

Jedním z efektů systému, kde si každý zaměstnanec sám stanoví výši mzdy, je samozřejmě omezení korporátní chamtivosti typu Enron, Arthur Andersen nebo třeba i náš ČEZ. Rozdíl mezi výší mezd vedení a nejnižší mzdy ve firmách, které najíždějí na mzdovou otevřenost, nedosahuje více než desetinásobku. Pravidlem u Fortune 500 je zhruba pětisetnásobek. Mimochodem, co myslíte - jak se budou lidé snažit, když budou brát pětsetkrát míň než vy? Já myslím, že se nepřetrhnou.

Obvyklým strachem šéfů je, že to lidé přepálí, že si řeknou o nehorázné peníze. To ovšem vyplývá z nedostatečného pochopení lidské podstaty. Člověk dá z dlouhodobého hlediska vždy přednost sounáležitosti se skupinou na úkor osobního prospěchu.

Obvyklým strachem šéfů tradičních firem je, že to lidé přepálí, že si řeknou o nehorázné peníze. To ovšem vyplývá z nedostatečného pochopení lidské podstaty. Člověk dá z dlouhodobého hlediska vždy přednost sounáležitosti se skupinou na úkor osobního prospěchu. Nevěříte? Zahrajte si lidmi hru s názvem ultimátum a uvidíte: Opět i zde, léta evoluce nás naučila, že mimo skupinu nepřežijeme. Ti, kteří svou mzdu přepálí, nebudou mít pokoj do chvíle, než ostatní získají pocit, že berou férovou mzdu - tj. že podají lepší výsledky nebo až se jejich mzda sníží.

Pro mnohé firmy není nic neobvyklého přijmout člověka, kterého momentálně nepotřebují. Stále ještě ovšem převažují firmy, které vyměňují lidi jako součástky ve stroji. Teprve když se nějaká porouchá (nebo je třeba ji použít do jiného stroje), hledá se náhradní.

Možná další zajímavá zkušenost ze Semca. Před lety vyvěsili inzerát, kde se snažili sdělit, že nemají žádné volné pozice. Místo toho nabízejí lidem se zájmem denní exkurzi po firmě a po ní možnost nabídnout Semcu spolupráci - za poplatek, výměnou, za procento z prodeje, na speciální smlouvu, prostě jakkoli by to mohlo fungovat k oboustranné spokojenosti. Ozvaly se jim stovky lidí a během dvou dní navštívily firmu. Semco přijalo 35 návrhů na spolupráci a ve finále dva lidi zaměstnalo.

Tradiční přístup k náboru staví na popisu pozice. Člověk, který se poté hledá, musí tyto požadavky splňovat. Jinak není vhodný. Nábor bez pozice nemá žádné požadavky a to dává náboru nové, dříve netušené rozměry.

Na tomto postupu vidím jednu obrovskou výhodu. Tradiční postoj k výběru lidí stále vychází z více než sto let staré filozofie taylorismu. Manažer ve spolupráci s personalistou potřebuje obsadit určitou funkci. Tu má velmi často podrobně popsanou. Na základě toho připraví detailní přehled požadavků s důrazem na dosavadní zkušenosti a vzdělání. Prioritou tohoto postupu je splnit tyto požadavky.

Nábor bez pozice nemá žádné požadavky, do kterých je nutné se vměstnat. O to víc máte prostor najít lidi, jejichž smysl života se trefí do smyslu života vaší firmy (viz Dědictví Adolfa Eichmana). A to je pak synergie, o které se většině z nás dnes ani nezdá.

Z globálního pohledu tohle už není žádná revoluce. Z pohledu jednotlivých zemiček (tj. v našem případě náhledu českého) je to stále Revoluce s velkým „R". Jen zkuste navštívit namátkou deset právě dokončených kancelářských prostor. Téměř jistě spatříte kancelářský nábytek, zářivkové osvětlení, zátěžové koberce a bílou nebo šedou barvu na stěnách. Přitom když zajdete do většiny (i u nás) nově vznikajících školek, narazíte na přesný opak. Pokreslené stěny, teplé barvy, prolézačky, závěsné sítě, pohovky. Myslíme si, že dospělí si už nechtějí hrát? Že si vystačí se sterilním uniformním stolem na ještě sterilnějším zátěžovém koberci? Možná je to tím, že většina z nás dovolila svému životu zšednout, a tak interiéry našich firem jen dokreslují náš depresivní pohled na život?!

Ať je důvod jakýkoli, nepotřebujeme studii na to, abychom si uvědomili, o co lépe se člověk cítí v prostředí, které se podobá třeba právě zmiňovaným školkám nebo dětským hřištím.  Všímá si toho více a více firem a přestávají šetřit na architektech. Objevují se zahrady, závěsné sítě... Jsem si téměř jistý, že na dětském hřišti či v moderní mateřské škole budete mít lepší nápady, odpich a chuť do práce než v unylém kancelářském prostoru šedé barvy s zátěžovými koberci a rozsvícenými zářivkami.

Kromě toho už samotné slovo kancelář stejně jako práce je hanlivé. Vyrostli jsme v systému, kde jsme se to, čemu říkáme práce nebo kancelář, naučili nenávidět. A tak vymyslete nové slovo, nový název, který v lidech místo hnusu vyvolá nadšení, těšení.

Potřebujeme příklady, proto zde je několik nejznámějších:

Na závěr paklík fotek z firem, které uvnitř fungují jinak než jsme zvyklí - zde.

Tak takhle nějak probíhá tzv. přijímací PO-hovor. Stovky nepsaných pravidel, militaristická stejnost, škrobenost, pyramida.

V demokratické firmě mluvme spíše o rozhovoru nebo interview. Přijímací proces v Semcu probíhá zhruba takto:

1. Manažer nebo kdokoli jiný cítí potřebu se snažit přesvědčit ostatní členy týmu, že potřebují nového člověka.
2. Pakliže dojde k dohodě, člověk nebo skupina lidí, kteří na tom mají největší zájem, sestaví profil ideálního kandidáta s potřebnými vlastnostmi a dovednostmi. Ke každému požadavku přiřadí také důležitost.
3. Tento profil pak vyvěsí na firemní intranet, nástěnku nebo prostě všude tam, kde k tomu mají ostatní zaměstnanci přístup. Ideální se zdá být firemní wiki, kde kdokoli z firmy může profil upravit.
4. Pravidlem je, že firma zpravidla vybere zaměstnance, který splňuje 70 procent požadavků. Zkušenost je totiž taková, že interní člověk se velmi rychle dostane na požadovaných 100 %.
5. Interní zaměstnanci jsou tak na 30 % ve výhodě oproti lidem zvenku. Podobnou (ovšem menší výhodu) mají kamarádi a známí zaměstnanců, kteří přijdou na doporučení.
6. Pakliže se nenajde interní kandidát, hledá se venku. Životopis a jiné psané věci pak mají nižší váhu než obvykle. V zásadě to znamená, že nevěříte slovíčkům jako MBA nebo ředitel, manažer. Místo toho dáte kandidátům test nebo jim vytvoříte situaci, kde vám můžou ukázat, jak to s nimi opravdu je.
7. Zvykem jsou pak tzv. skupinové rozhovory, kdy skupina kandidátů přijde do firmy a tam se setkají se skupinou zaměstnanců, kteří mají na náboru nového člověka největší zájem. Pět kandidátů se tak například sejde s patnácti zaměstnanci najednou. Kdokoli tam může položit jakoukoli otázku.
8. Po tomto setkání každý z účastníků skóruje každého kandidáta ve všech požadovaných parametrech.
9. Když si člověk uvědomí, jak dlouho a důkladně si vybíráme partnera pro život, zákonitě si nemůže vystačit s jedním setkáním. Součástí výběru jsou tak různé testy dovedností a obvykle více kol rozhovorů, než by bylo obvyklé. Kdo jste se někdy ucházel o zaměstnání v IKEA, víte, o čem mluvím.
10. Co se týče rozhovoru - samozřejmě není nutné se limitovat kanceláří. Obecně platí, že pravou tvář člověka poznáte pod stresem, a tak se nabízí možnost interview na vrcholu Sněžky (nebo na petřínské rozhledně), v uhelném dole, v sauně nebo můžete společně něco uvařit (chefparade).

Demokratické vybírání lidí s sebou nese dva obrovské přínosy. Za prvé, po sérii setkání už nováček po nástupu není nováčkem. Za druhé, jeho okolí nesmírně záleží na tom, aby se co nejlépe a nejrychleji chytil, když už si ho sami vybrali. Navíc, a to je snad to hlavní, skupinový výběr staví na tom, co máme v genech, tj. na našich kmenových instinktech. Tlupa si odnepaměti vybírala své nové členy naprosto stejným způsobem. Ano, náčelník měl možná poslední slovo, ale výběru se účastnili všichni. A tak změňte pohovor na rozhovor. Hlavní rozdíl je ten, že pohovor je kobereček, na který přichází uchazeč žádat o práci. Rozhovor je setkání rovného s rovným.

P. S.: Malcolm Gladwell ve svém bestselleru Mžik říká, že během desetiminutové návštěvy u někoho doma člověka poznáte mnohem lépe než po sérii desíti přijímacích rozhovorů.

Údajně pošleme na celém světě přibližně 40 miliard e-mailů, z čehož je skoro polovina spam. Průměrný zaměstnanec větší firmy vyšle denně 34 mailů. Průměrný člověk disponuje počtem 3,1 e-mailových adres. E-mail je tak pro většinu z nás klíčovým nástrojem komunikace. Pro mnohé firmy je i nástrojem spolupráce, dohadování schůzek, projektů, jednotlivých dílčích kroků a úkolů.

Podle Glorie Mark se z hlediska nákladů - výnosů využívání e-mailové komunikace ke spolupráci z hlediska využití času pracovníka nevyplatí. Daleko praktičtějším nástrojem se zdá být například tzv. wiki, což je platforma, na které funguje např. známá Wikipedia. Hlavní výhodou wiki oproti mailu je to, že odpadá povinný ping-pong s desítkami jmen v kopii. Kdo se projektu účastní, přijde na wiki a tam napíše, co uzná za vhodné. Všichni zúčastnění to pak vidí a mohou s tím pracovat dál podle své potřeby - tedy ne proto, že už jim přetéká schránka.

Výhodou wiki oproti e-mailu je to, že odpadá povinný ping-pong s desítkami jmen v kopii a člověk tak ušetří moře času potřebné na čtení, odpovídání a mazaní.

Marek Durian z Binty, kde wiki používají, říká: „Čo sa týka toho využívania wiki, používame to pre svoju potrebu, ako knowledge base, best practise, a máme v tom i interné dokumenty (ISO9001), šablony, odkazy na interné aplikácie (výkazy práce, email, utilitky, testery, atd.), zápisy zo schuzek, neshody a odchylky. Ale vyuzitie je skutocne lubovolne. Z Media Wiki sa dá stiahnuť ‚prázdna' wikina a naplniť ju obsahom, aký chcete."

Tak zvažte, zda nevyužít. Pakliže už na wiki jedete, podělte se o zkušenosti.

Už je to pár let, co ani v naší části nepřijde nikomu divné, že si volíme své poslance a radní. Demokracie na národní úrovni prostě nikoho nepřekvapuje. Ve firmách ovšem stále vládne starý odzkoušený militaristický model, kde jsou šéfové povyšováni nebo jinak dosazováni do svých rolí. A pro jejich zaměstnance je to pouze informace a fakt, s kterým je nutné se sžít. Cože? Vám se to nelíbí? Můžete přece odejít. Nikdo vás tu nedrží!

Takový styl však nikdy nemůže vybudovat rovnocenný vztah, důvěru, otevřenost a 100% nasazení. Představte si, že bychom neměli možnost jít k volbám a stejně jako ve středověku měli krále a systém knížat, hrabat a jiné vrchnosti. Asi bychom to dnes už stěží tolerovali. Už jsme okusili svobodu a chceme jí víc. Ve firmách je to stejné, dokonce mnohem snadnější (firmy jsou zpravidla menší než státy). Zatřesme tak se systémem diktátorů a despotů, kteří si budují svá impéria v kancelářích celého světa!

Když je pro nás normální si na národní úrovni volit své zástupce, proč v práci mlčky tolerujeme oznámení o tom, kdo bude náš šéf? Proč bychom i do firmy nemohli zavést způsob, kterému se už dvacet let učíme?

Stejně jako v mnoha jiných případech, i zde bych uvedl příklad ze Semca. Tam se postupem času propracovali k dotazníku, prostřednictvím kterého dvakrát ročně všichni zaměstnanci ohodnotí svého šéfa. Takový dotazník obsahuje otázky zaměřené jak na oblast odbornosti, tak zejména na oblast lidskou, a tedy schopnost vést. Každá otázka znamená bod a stejně jako ve škole existuje minimální tolerovaná úroveň úspěšnosti. Řekněme, že maximální počet bodů je 100. Minimální úroveň potom 70. Výsledek pod sedmdesát pak neznamená okamžitý rozchod, ale vytvoří silný tlak na to, aby na sobě daný šéf zapracoval a změnil, co je třeba. Pakliže se ani v dalším kole hodnocení (za další půlrok) výsledek nezmění, je třeba udělat potřebné změny - zpravidla najít pro hodnoceného šéfa nové místo - uvnitř nebo i mimo firmu.

Tato revoluce zatřese základy monarchie a spolehlivě odstraní diktátorství - proto i to video v úvodu. Jako mnoho jiných zásadních ovšem platí, že pokud se pro ni rozhodnete, už neexistuje cesta zpátky.

P. S.: Pokud můžou zaměstnanci svého šéfa propustit, měli by mít možnost ho i přijmout. Detaily naleznete v přijímací rozhovor.

Telekom Austria, jako nezávislý poskytovatel si klade za cíl stát se volbou č. 1 pro zákazníky díky svým nejmodernějším telekomunikačním službám a preferovaným partnerem zaměřujícím se na dlouhodobá a spolehlivá partnerství. Grafton chce být první volbou v poskytování řešení náborových a personálních služeb na lokální i globální úrovni pomocí partnerství s našimi klienty, při současném naplňování očekávání našich kandidátů. Hudson chce být nejlepší na světě v tom, co dělá: pomáhá organizacím dosáhnout úspěchu prostřednictvím lidí. Provident Financial - naším cílem je stát se předním poskytovatelem jednoduchých finančních produktů a služeb lidem s nízkými příjmy. Tohoto cíle chceme dosáhnout budováním odpovědných vztahů s našimi zákazníky, s našimi lidmi, našimi obchodními partnery a společenskými skupinami, v nichž působíme. Sbor církve bratrské - Pod pojmem vize rozumíme to, co nám Pán Bůh klade na srdce ohledně našeho sboru, co bude předmětem našich vytrvalých modliteb a úsilí ve jménu Ježíše Krista a co bychom rádi ve sboru  zakoušeli v síle Ducha svatého.

Stalo se módní záležitostí sbalit tým vedení, sundat kravaty, odjet na 2-3 dny mimo práci a (často) pod vedením věhlasných konzultantů definovat tzv. vizi, misi a poslání. Konzultační firma pak z „nabrainstormovaných"  myšlenek vytvoří načechrané souvětí, které se zpravidla pověsí na zeď nebo natiskne zaměstnancům na kartičky. Tým vedení se pak vrátí do práce a o vizi, misi a spol. chvíli mluví, ale v zásadě se nic nemění. Navíc, když se podíváte na příklady nahoře, pak (s výjimkou česko-bratrské církve) stačí vyměnit pár slov a nepoznáte, o čí vize jde.

„Firemní  vize, mise, kréda nejsou ničím víc než chabým pokusem nasměrovat všechny pracovníky jedním směrem. Snaží se tak ostatním říct - ,Tohle je to, kvůli čemu byste měli ráno vstát z postele a přijít do práce'," říká Ricardo Semler ze Semca, od kterého se učí ty největší firmy světa, a které přitom už více než třicet let funguje bez vize a poslání. Nemají ani motto nebo krédo. Jediné, co mají, je dvacetistránkový kreslený seznam dvaceti základních věcí, kterým v Semcu věří. Jmenuje se „Survival manual" a zde v PDF formátu.

Ať už vaše „velká souvětí" vznikla tímto nebo jiným způsobem (nebo jste si zatím nic nesepsali), udělejte si malý test: Zeptejte se lidí ve vaší firmě na to, jaká je vaše vize, a také na to, jak jejich práce přispívá k jejímu naplnění. A uvidíte.

Zvažte, zda si napíšete vizi, nebo to zkusíte bez ní. To hlavní je ale vyhnout se prázdným souvětím, která vytvořil management v rámci víkendového výjezdu do hor. Která pak věší po firemních zdech nebo je zaměstnancům tiskne na kartičky.

Americká Netapp, letošní vítěz 100 nejlepších firem, pro které pracovat,to dělá následovně. Každá jednotka místo byznys plánů píše tzv. historii budoucnosti, což je ve své podstatě týmové cvičení s cílem vyladit se na tom, kde její zaměstnanci chtějí firmu za dva roky mít.

Myslím, že výdělečný byznys se může hodně naučit u dobrovolníků, kde lidi pracují buď zdarma, za relativní almužnu, nebo za možnost v té či oné organizaci dokonce sami platí. Tato společenství nemají obvyklé problémy výdělečných firem - mají více lidí, než potřebují, lidé sami chtějí - jsou motivovaní, pro firmu v krajním případě dokonce položí i život. Možná to všechno začíná právě už u smyslu existence. Podívejte se na tyto čtyři příklady a porovnejte je s tím nahoře:

Greenpeace: Naše křehká planeta potřebuje hlas. Potřebuje řešení. Potřebuje změnu. Potřebuje akci.

Amnesty International: Svět, kde má každý člověk stejná lidská práva.

Armáda spásy: Ostatní.

Lékaři bez hranic: Právo na zdravotní péči kdekoli.

Obecně platí, že ti, kteří chtějí vydělat peníze, přitáhnou ty, kteří chtějí vydělat peníze. Ti, co si chtějí zanadávat, přitáhnou ty, co chtějí nadávat. Ti, co chtějí změnit svět, přitáhnou ty, kteří chtějí rovněž změnit svět. Ti, kteří nevědí, co chtějí, nepřitáhnou nikoho. A já mám pocit, že těch pár příkladů nahoře spíše neví. A říkám si, jak na to lidi můžou vůbec někoho přilákat? A jak ve firmě, jejímž smyslem je být č. 1, může někoho bavit pracovat?

Buď jak buď, zvažte, co bude vaše cesta. S vizí nebo bez vize, to je jedno. To hlavní je vyhnout se prázdným souvětím, která vytvořil management v rámci víkendového výjezdu do hor. Která pak věší po firemních zdech nebo je zaměstnancům tiskne na kartičky. To myslím si důvěru nevybuduje. Spíše zboří. A jestli je momentálně móda vize psát, ona zase pomine. Zase přijde jiný guru s jiným moudrem a my budeme zase dělat, co radí on. Jen abychom byli „in."

A na závěr originální snaha zaměstnancům ČEZU ukázat "správnou cestu" - Svižné blesky.

Zatím jsem nepřišel na to, proč nám Česká pošta domů na Vyšehrad dosud ani jednou nedoručila balík. Místo toho vždy nacházíme ve schránce papírek, kde nám oznamují, že balík nedoručili, protože nikdo nebyl k zastižení. Přitom doma býváme více než často. Samozřejmě nám ke vzkazu přidají i hrozbu, že balík odešlou zpět, když si jej nevyzvedneme do data, které nám stanovili. Naposledy to byla zásilka knih z Amazonu, kvůli které jsem po sérii neúspěšných telefonátů na pankráckou poštu vyrazil osobně. Přepážková pracovnice mi vysvětlila, že taková jsou prostě pravidla a že jsme měli být doma. Hotovo, tečka. Jestli se mi to nelíbí, mám si jít stěžovat. A tak jsem ji požádal, ať mi zavolá vedoucí. Ta byla výrazně vstřícnější. Kdyby nebyla, chtěl bych mluvit s někým, kdo je v pošťácké pyramidě ještě výš a pak možná ještě výš. A už se mi to párkrát stalo - na letišti, u Telecomu či katastru nemovitostí...

Všimli jste si toho, že firemní organizační schéma nás zajímá pouze v případě problémů?

Všimli jste si toho, že firemní pavouk („organizační schéma") nás zajímá pouze v případě problémů? Nebo, pokud pavouka máte, povšimli jste si, s jakou pílí se zaměstnanci snaží ke svému chlívku přiřadit pozlátka moci, jakými je světlejší kancelář, počet lidí, výše rozpočtu, dražší služební auto či výše dalších odměn? Jak moc slouží na papíře zakreslená organizace firmy hlavně pro porovnávání toho, jak vysoko kdo sedí, a v návaznosti na to, kolik bere, jaké má auto, a jak to, že já mám míň?! Nebo také faktu, že organizační schéma bereme do ruky, abychom se vyznali ve spleti firemní byrokracie?

Na podobné úvahy jsem narazil v knize Seven day weekend. A čím víc o tom sám přemýšlím, tím víc mi přijde, že organizační schéma je jen dalším nástrojem k budování pozic a tím bariér pro spolupráci a komunikaci. V Semcu přestali s malováním pavouků před mnoha lety. Svým způsobem přestali kreslit pyramidu, protože pyramidu zrušili. I to je přimělo zjednodušit organizaci a zrušit přebytečnou byrokracii a hlavně jim to pomohlo omezit porovnávání se, hájení pozic a jiné nezdravé formy kmenového chování.

Tak zvažte, zda se bude dál malovat! Osobně si myslím, že pokud chcete opravdovou změnu, toto opatření bude nejspíše nutné.